En Chile, a días de comenzar la mejor etapa para el retail, mes que puede determinar que una empresa cierre o no con números azules, las compañías están inmersas en obtener un importante aumento en sus ingresos. De tener éxito, diciembre y las ventas navideñas dejarán atrás el mal comportamiento que tuvo 2009, dejando a la recesión como un recuerdo del pasado.
El gerente de Finanzas de Ripley, Hernán Uribe; el de Asuntos Corporativos de D&S (hoy Wal-Mart), Claudio Hohmann; y en su primera aparición pública, el nuevo gerente general de La Polar, Nicolás Ramírez, hablaron sobre cómo fue lidiar con la crisis económica, y las nuevas tendencias que marcarán al retail, luego de haber superado una de las peores crisis a nivel mundial.
Pese a este oscuro escenario, y a un primer semestre para olvidar, los consumidores chilenos supieron ordenarse y las sonrisas poco a poco empiezan a asomar entre los ejecutivos del sector.
Según Uribe, desde agosto en Chile (y septiembre en Perú), el consumo comenzó a anotar un repunte, que ha sido sostenido. Esto mismo es refrendado por su par de La Polar, quien advierte que jamás en el año se notó un efecto “serrucho”: la reactivación ha sido sostenida y estable.
Con una Navidad que puede significar el 20% de las ventas del año, y ya con el mix de productos -especialmente tecnológicos- previstos para estas fiestas, 2010 aparece como un año de crecimiento.
Los entrevistados concuerdan en que el consumo se reactivará entre un 7% y un 7,5%; e incluso en cifras cercanas a los dos dígitos si la economía chilena crece entorno al 5% proyectado.
Ya sacudida la debacle financiera, los proyectos de crecimiento de estas empresas, que en conjunto lograron ventas por US$ 4.700 millones al tercer trimestre, comienzan a aflorar.
Y estos planes no estarán ligados a expansiones territoriales como las vistas entre 2005 y 2008, sino a mejorar los niveles de eficiencia y llegar a segmentos socioeconómicos antes desatendidos: el D y el E.
Ripley, según Hernán Uribe, no abrirá tiendas en Chile durante 2010. Según el ejecutivo, la meta está puesta en mejorar la eficiencia por metro cuadrado (m2). “Creemos que la venta por metro cuadrado aún puede aumentar, entonces con la misma inversión, salvo remodelaciones, vemos que podemos crecer mucho más sin necesidad de aumentar metros cuadrados”, dijo.
Ramírez, quien fue por nueve años gerente comercial de La Polar, opina que la multitienda también tomará ese camino, aunque sí prevén aperturas de tiendas en regiones.
Ramírez cuenta que debido a la crisis se puso atención en cómo mejorar los niveles de eficiencia, y ahí se notó que son varios los eslabones de la cadena que pueden ser corregidos, como la logística, el mix de productos e incluso, algo que están potenciando en La Polar, aumentar la cantidad de marcas propias.
Esto último va en línea con la estrategia que está implementando D&S luego de haber sido adquirida por Wal-Mart. Claudio Hohmann explicó que la rentabilidad en sus locales está incrementando al incluir marcas propias y con el fortalecimiento del área de non food, con la venta de computadores, televisores y bienes durables, todo ligado a mejores desempeños del área crediticia.
Además de reorganizar las tiendas para obtener mejor rentabilidad por metro cuadrado, durante el año del bicentenario los retailers explorarán nuevos formatos, para llegar a sectores a los que no estaban prestado suficiente atención.
De los tres presentes, es la supermercadista la que está más avanzada en el desarrollo de nuevos nichos, gracias a Ekono y Super Bodega Acuenta, ambos orientados al C3, D y E.
“Hay espacio hacia las regiones con ambos (formatos). Y no sólo eso. La penetración del canal supermercadista en Chile está en torno al 60% y en los países más desarrollados está por sobre el 80%, por ende hay 20% para crecer y ese 20% radica en el C3, D y E”, comentó el ejecutivo de D&S.
El timonel de La Polar explicó que a nivel de las multiendas se exploran diversos tamaños, de acuerdo a la realidad de cada mercado. Será en esta línea que se expandirán a ciudades -sobre los 80 mil habitantes- donde aún no están presentes.
Otro aspecto que será importante tras el reordenamiento del retail durante 2010 será cómo potenciar el área financiera.
Según Hohmann, al menos en el caso de D&S, el área non food será el nicho donde tratarán de sacar un mayor uso de Presto para competir con las tiendas por departamento.
“Hay personas que ocupan la tarjeta como medio de pago y uno pensaría que el alimento no se paga con tarjeta de crédito, pero sí pasa. Pero hay una demanda que no necesariamente va a ir a la multitienda y sus necesidades la van a cumplir dentro de nuestros locales”.
Ante un escenario con menor riesgo, debido a mejores perspectivas de empleo e ingresos, La Polar está analizando cómo llegar a este nuevo cliente más informado, que toma decisiones más racionales a la hora de usar su plástico, aunque igualmente la variable desempleo, que podría ser difícil de controlar durante parte de 2010, jugará un rol clave.
“Tenemos a un cliente más informado. Desde mayo de 2008, con las primeras informaciones de inestabilidad, comenzó a tomar precauciones. Y hoy ya están viendo mejores horizontes, entonces el mirar el empleo como factor es algo que debe hacerse de manera parcial, porque el 90% que tiene empleo, se va a manifestar de una manera diferente”, agregó Ramírez.
Dentro de los cambios que podría haber en el negocio financiero, que podría dar origen a un “modelo 2.0”, es la administración de la cartera por parte de un banco, tal como lo hizo Alvaro Saieh con Unimarc.
Ante esta posibilidad, de crear una sociedad de apoyo de giro ligada a un banco, el gerente de finanzas corporativo de Ripley afirmó que efectivamente es algo para analizar. “El banco Ripley Chile está totalmente orientado al crédito de las personas, por lo cual perfectamente podríamos crear una sociedad de apoyo de giro, lo cual tendrá que ser evaluado en su momento. Pero sí, es una posibilidad”, acotó Uribe.
Perú y Colombia, hasta el momento, parecen ser los destinos elegidos para 2010.
Mientras Ripley -como asevera Uribe- tiene puestas sus fichas en ese país, en el cual pretenden abrir 3 tiendas y 2 malls el próximo año, Ramírez confirma que La Polar abrirá seis locales en Colombia en un plazo de tres años.
D&S, que tenía prospecciones en curso para Perú, esperará a que el nuevo controlador tome la decisión final.
Nicolás Ramírez, Gerente general de La Polar.
Hay que ir haciendo cosas diferentes. Desde la forma de abastecer una tienda, el uso eficiente de la tecnología, cómo están los vendedores o el mix. Todo es una serie de factores y un año tan complejo como este, nos puso a todos a analizar estos elementos”.
Claudio Hohmann, Gerente de Asuntos Corporativos de D&S.
Aún queda espacio para crecer en las regiones. Y no sólo en eso. La penetración del canal supermercadista en Chile está entorno al 60% y en los países desarrollados está por sobre el 80%, por ende, hay un 20% para crecer, y ese potencial está en el C3, D y E”.
Hernán Uribe, Gerente de Finanzas Corporativo de Ripley.
Hemos pensado no abrir más tiendas en 2010, porque creemos que la venta por metro cuadrado aún puede aumentar mucho. Entonces, con la misma inversión y sin necesidad de aumentar los metros cuadrados en Chile, vemos que podemos crecer mucho más”.
Publication: Diario Financiero
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November 27, 2009
sábado, 28 de noviembre de 2009
Alvaro Saieh completó la adquisición del 20% de la propiedad de Ripley
Según informó ayer Marcelo Calderón, por medio de su sociedad de inversiones Bujorico vendió al empresario un 3,5%, lo que equivale a más de 67 millones de acciones de la multitienda. De esta manera, el controlador del holding SMU concretó el contrato suscrito en mayo de este año y por el cual se comprometió a comprar el 20% del capital accionario de Ripley, desembolsando cerca de US$ 200 millones.
No obstante, todavía resta el proceso por el cual Saieh pretende ingresar al pacto controlador de Ripley para lo cual deberá pagar un “premio” de 11% sobre el precio de la acción (pasar de $ 250 por papel a $ 277,5 por unidad).
Con ello, el empresario terminaría pagando cerca de US$ 215 millones por el 20% del retailer a Marcelo Calderón, ahora dueño del 22% de Ripley.
Con la recaudación obtenida por Calderón, el empresario inyectará en el corto plazo US$ 140 millones a Johnson’s, los que serán destinados a los planes de crecimiento de la compañía, que fueron suspendidos durante este año como parte del proceso de renegociación de su deuda.
Publication: Diario Financiero
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November 27, 2009
domingo, 22 de noviembre de 2009
Planes de Falabella en Colombia
La compañía de tiendas por departamento chilena realizará inversiones en el país por 92.000 millones de pesos, en un plan de expansión que incluye la apertura de tres tiendas que estarán ubicadas en en Bogotá, Medellín y Pereira. El presidente de la compañía en Colombia, Hernán Méndez, dio a conocer las iniciativas en el marco de la inauguración de un nuevo establecimiento en el norte de Bogotá, que se tiene previsto generará alrededor de 250 puestos de trabajo.
Los proyectos de la cadena chilena también apuntan a que en 2001 se abra una nueva tienda en la capital del país, para posteriormente analizar posibilidades en otras regiones.
El nuevo local se encuentra ubicado en el centro comercial Unicentro y se adecuó en el punto donde estaba ubicada Casa Estrella, los cuales fueron entregados en alquiler por la Dirección Nacional de Estupefacientes (DNE), entidad que tenía la administración de la firma comercial.
La compañía austral ya ha ocupado cuatro de los cinco locales de Casa Estrella, proceso que demandó una inversión de 34.000 millones de pesos. Actualmente, genera en Colombia cerca de 1.500 empleos directos.
Publication: Corficolombiana - News
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November 21, 2009
jueves, 12 de noviembre de 2009
Los grandes cambios en Ripley
Andrés Roccatagliata llego hace 18 meses a Ripley, y en ese tiempo aplicó una cirugía mayor, ordenó los procesos, quitó grasa, sinceró las cuentas y provisionó lo que nunca antes se había provisionado. Dice que fue un proceso duro, “súper intenso”, pero con el cual se logró recuperar parte del ADN extraviado de la compañía. Ahora amenaza que tienen el “estado físico”, las espaldas y las ganas para que la firma recupere ese liderazgo y la innovación que la hicieron tan popular en los 90.
Hay que tener ganas, energía, pero por sobretodo perseverancia para hacer lo que hizo Andrés Roccatagliata en Ripley. Llegó en momentos complicados para la compañía: sus resultados iban a la baja y el mercado estaba desilusionado con el desempeño de la multitienda.
Por eso, la misión que le dieron los dueños y su apuesta personal apenas puso un pie en la compañía, fue hacer una cirugía mayor que no sólo revirtiera los resultados, que entusiasmara a la gente y que cambiara profundamente la forma de hacer las cosas. Lo suyo y de su equipo fue aplicar una reingeniería tremenda, que implicó entre otras cosas echar mano al bolsillo y reestructurar todas las áreas.
Hoy, con 18 meses a cargo de la gerencia general de Ripley Chile, Andrés Roccatagliata siente que gran parte de la pega, ya está muy bien encaminada. Terminó el proceso de diagnóstico y aplicación de un nuevo modelo de negocio, el cual debería comenzar a arrojar resultados el último trimestre de este año. En el camino, se logró consolidar un equipo directivo de primer nivel y contar en todo momento con el apoyo de los accionistas, encabezados por el Gerente General de Ripley Corp, Lázaro Calderón.
Así el próximo año la compañía contará con una estructura más liviana, más saneada, con una mejor propuesta de valor, que le podría permitir incrementar sus resultados, los márgenes, a través de la preferencia de los clientes y recuperar la confianza de los inversionistas.
Pero por sobretodo, el trabajo de Roccatagliata y de su equipo en estos 18 meses se ha centrado en poner los pilares de una cultura organizacional distinta, con la meta fija de recuperar el liderazgo que perdió hace unos años, cuando Ripley era fenómeno de innovación.
Por eso, cuando Andrés Roccatagliata asumió la gerencia general de la multitienda, lo primero que hizo fue someter a la organización a un profundo psicoanálisis para entender qué fue, qué es y lo que quiere ser.
En esta tarea no estuvo solo, sino que apoyado por un equipo de excelentes profesionales y por una consultora de primer nivel internacional Hay Group, el ejecutivo se sumergió en la elaboración de un diagnóstico de lo que estaba pasando con una compañía, golpeada no sólo por la caída en sus resultados, sino también por una pérdida de protagonismo en la industria.
El diagnóstico fue claro: “Ripley es una empresa basada en un ADN claro, legado por sus fundadores, que tenía en sus genes la capacidad de sorprender, de anticiparse al mercado. Eso que en un minuto marcó la diferencia sobre Falabella y Paris, se fue perdiendo. Ripley fue capaz de hacer tiendas espectaculares cuando se lanzó el Parque Arauco y el Alto Las Condes, la primera lanzar los días R, fue la primera que trajo cosas de Oriente, de Europa, de ahí viene la frase: lo mejor de los cinco continentes. Eso era Ripley… pero ¿qué pasó? que el vecindario se puso mateo, Paris y Falabella, nos copiaron y nos copiaron bien y nosotros nos quedamos dormidos en los laureles”, sentencia sin autocensurarse.
Explica que ante ese panorama, los accionistas decidieron contratar al gran equipo de profesionales que hoy día está manejando Ripley, quienes tienen la misión de recuperar su ADN, pero para sistematizarlo, para que esta empresa dependa de su talento, pero también dependa de una parte sistemática. Ante ese mandato, lo primero que hicieron Roccatagliata y su equipo fue descifrar cual era el motor de la empresa, cual era su ventaja competitiva y cómo era posible retomarla. Descubrieron que la ventaja de Ripley era contar con una marca potente, que la gente la ve aspiracional y cercana al mismo tiempo.
En la etapa de diagnóstico, donde trabajaron con la consultora , hicieron una introspección, tanto interna como externa, definieron la oferta y cuáles debían ser sus ventajas. En función de eso reorganizaron la compañía. “En agosto de 2008 iniciamos un programa de eficiencia y mejora continua que le pusimos FIT-en alusión a fitness-, compuesto por dos fases”, explica el ejecutivo.
En una primera fase lo que hicieron fue ver la capacidad instalada que tenían para detectar las áreas redundantes, las posibles grasas, donde se podía tercerizar cosas y las sinergias, con la finalidad de hacer más eficiente la estructura. “En el fondo dijimos, veamos como podríamos hacer lo mismo que ahora, pero en forma más eficiente. Tras ese primer diagnóstico, unimos ciertas áreas, pusimos gerencias comunes, redujimos servicios centrales y disminuimos back office , lo que nos permitió contener los gastos y disminuir el costo por metro cuadrado”.
Tras ese movimiento vino una segunda fase donde ya el cuestionamiento fue si había que seguir haciendo lo mismo de siempre –ahora con menos costos- o revisar definitivamente todos los procesos, para hacer algo diferente. Obviamente, esto último fue lo que decidieron hacer. Y en este proceso fueron entusiasmando a todos los niveles de la empresa.
Un ejemplo de este cambio es lo que se hizo la compañía con la operación en oriente “Nuestra oficina en Hong Kong , donde trabajan 25 locales y dos chilenos, pasó de intermediar sólo el 30% de los productos que se adquieren allá, a prácticamente el 80%, lo cual transformó al proceso en más eficiente. “En vez de traer a los chinos para acá, fuimos nosotros para allá, visitamos a 120 proveedores y licitamos todas las compras del próximo año, por tanto, venimos con una temporada en la cual logramos mejorar la calidad y a mejores precios, la clave fue sacando intermediarios y acortando los procesos”
Otra prueba de cambio es lo que decidieron hacer en materia de logística, donde la labor fue tratar de bajar los costos, a través de hacer una mejor compra en Chile, con un proceso de distribución mucho más eficiente y una llegada a las tiendas más rápida, porque la clave para una multitienda es llegar a tienda rápido con los cambios de temporada. “Por lo tanto, lo que ha hecho el área logística es tratar de acortar todos estos procesos. Nuestros niveles de inventario estaban sobre los 90 días y ahora la rotación está en torno a los 73 días”, comenta.
Esto ha tenido una repercusión en el centro de distribución, Redex, de hecho de las 6 bodegas existentes en Santiago, la compañía se quedará sólo con el centro de distribución inaugurado el oficialmente este año en San Bernardo, de tal forma de centralizar todas las operaciones en Santiago, reduciendo así los costos
Con estos movimientos, la compañía implementó una estructura de costos más liviana, lo cual grafica Roccatagliata de la siguiente manera: “la primera etapa de este proceso fue adelgazar y ver como hacemos que este atleta esté en mejores condiciones para correr más rápido, cambiando sus procesos y sus rutinas”, ejemplifica.
Limpieza profunda
Una segunda etapa del trabajo implementado por Roccatagliata y los profesionales que lo acompañan, consistió en hacer una profunda y compleja reingeniería del negocio financiero. Lo primero fue meter mano en el banco.
Descubrieron que la entidad tenía una operación cuyo modelo de venta se sustentaba en algo así como 700 u 800 vendedores en terreno, los cuales iban a mercado abierto, es decir, a buscar clientes de cualquier sector y los llevaban al Banco Ripley. “Lo que pasaba desde ese punto de vista, es que cuando uno va a mercado abierto, se encuentra con clientes que no son necesariamente el perfil de riesgo que uno desea, teníamos montos de créditos altos, a una baja tasa y un bajo spread. Entonces el margen del banco estaba muy reducido, porque tomaban créditos personas que pedían un gran monto endeudándose más allá de lo prudente, entonces era super difícil rentabilizar la operación”.
¿Qué hicieron?, a partir de fines del año pasado eliminaron el 100% de la fuerza de venta en terreno y dejaron como motor de venta sólo sus sucursales, las cuales fortalecieron como centro de negocios
Hoy la oferta del banco va 100% dirigida a los clientes de Ripley y una oferta complementaria, ya que si bien la multitienda es muy buena hasta cierto monto de dinero, sobre cierta cantidad el banco complementa muy bien la oferta financiera.
¿Qué es lo que ha producido esto para el banco?, que las pérdidas que tuvo durante el año pasado y los primeros seis meses de este año se revirtieran. “En el tercer trimestre el banco pasó de pérdidas a utilidades en torno a los 240 millones de pesos y estamos estimando para el cuarto trimestre utilidades en torno a los 700 millones de pesos. Esto lo logramos por una reducción importante del costo de venta y porque tenemos los créditos super atomizados con un spread adecuado en función al riesgo que tenemos”.
Lo más sorprendente de esto es que hoy, sin fuerza de venta en la calle están vendiendo lo mismo que en octubre del año pasado
A Roccatagliata se le nota que conseguir esto ha sido una de sus mayores satisfacciones. “La verdad es que al banco le dimos una buena vuelta y además disminuimos el riesgo. La tarea de 1 a 10 va más o menos en 8, nos falta generar algunas cosas pero ya son detalles menores, diría que hacia delante debería tener un horizonte bastante despejado y con muy buenas perspectivas”, sentencia.
La reingeniería financiera no sólo se hizo a nivel de venta, también con los clientes. “Al respecto hicimos dos cosas, primero, como nos estamos basando en clientes conocidos, lo que estamos haciendo a las sucursales es una especie de evaluación de toda la cartera que tenemos hoy día en Ripley y en ese proceso de evaluación le decimos a quién prestarle y qué monto, es decir, una cuestión super empaquetada, de tal forma que cuando llame el ejecutivo de una de estas sucursales a un cliente, ya lo conoce y, por lo tanto, sabe cuanto le puede prestar, haciéndole una oferta a firme. En términos simples, no va a pescar al cardumen de peces para ver cual pica, sino que va a pescar con anzuelo, bien seleccionado. Entonces traemos a Ripley los mejores clientes”.
Respecto a los otros clientes, lo que hicieron fue reconvertir la cartera, provisionar aquellos clientes con alto riesgo y castigaron las deudas de clientes que estimaron que estaban endeudados más allá de lo normal.
“No jugamos a generar falsas expectativas con los clientes, no a que mañana será otro día y alguien nos pagará. Decidimos tener un banco que cuenta con unas provisiones adecuadas, con un perfil de clientes sanos, una buena tasa y que viene evolucionando positivamente mes con mes”, recalca.
El tema de la tarjeta es un punto aparte. La crisis provocó un estudio exhaustivo de los clientes que utilizan la tarjeta administrada por CAR para comprar y hacer avances en efectivo. “Fuimos bastantes pro activos en reconocer qué clientes estaban sobre endeudados , hicimos provisiones y además castigos de créditos morosos sobre los 180 días, por alrededor de 65 mil millones… antes los teníamos como colocaciones, y ahora los sacamos del balance y los castigamos”, confiesa.
En resumen, la reingeniería financiera aplicada por Ripley significó limpiar la cartera de créditos que estaba con problemas, otorgar refinanciamiento a quienes realmente podían asumirlo, hacer las provisiones y castigos hoy día y no dejarlo para 2011 o 2012.
“Con estas medidas se nos redujo el negocio financiero, pero lo que en un minuto del tiempo nos llegó a significar impactos mensuales por concepto de riesgo en torno a los 12 mil millones de pesos de cargo de resultado mes, hoy día estamos estimando que para el último trimestre se debería reducir el cargo por riesgo a menos de la mitad. Ya hicimos la digestión de una cartera complicada, y nos quedamos con una base de clientes bien provisionada, lo que es una buena plataforma de crecimiento. Teníamos una base de clientes de 2 millones y ahora tenemos algo así como 1.850.000 clientes vigentes, con algún grado de actividad. Todo esto significó un tremendo dolor de estómago, porque vamos a hacer provisiones durante el año con cargo a resultados por 110 mil millones de pesos, pero vamos a dejar la cartera totalmente saneada y estamos en un pie en el cual ahora estamos incrementando la velocidad en forma importante”, asegura Roccatagliata.
En captación de clientes, lograron a través de un programa desarrollado en tiendas pasar de 10 mil clientes mensuales a sobre 20 mil. “Esto lo hicimos para simplificarle la vida al cliente y llevando a la practica el concepto de un retail financiero integrado, en nuestras cajas de la tienda se puede pedir un avance, nuestros vendedores ofrecen la tarjeta, se puede recargar celulares , pago de servicios y por supuesto comprar todos los productos de la tienda Eso nos ha significado no tener que depender de fuerza de venta externas, sino que sean nuestros propios vendedores que ofrezcan el servicio y que los clientes no tengan que desplazarse de un lado a otro”
La captura de valor
Con las cuentas saneadas, una estructura de costo más liviana y una mayor sinergia de las áreas, el esfuerzo estaba en el plan comercial. Lo primero que hizo Roccatagliata fue traer a Chile al gerente general de retail en Perú, Ronny Scheler, para que se hiciera cargo de toda la operación comercial.
Scheler aterrizó en marzo en las oficinas chilenas y junto con su primera línea formó una gerencia de marca, que se ha constituido como un pilar estratégico en el crecimiento de la compañía.
La misión que se trazó Scheler fue ver si la oferta de Ripley se situaba por debajo o por encima de su tipo de clientes. “Lo que él diagnosticó es que no había un claro foco de Ripley sobre la mujer, sino más bien disperso, por tanto puso tres o cuatro lineamientos muy claros, lo cual en conjunto con el área de sucursales que hizo un trabajo en paralelo, permitió incorporar algunas marcas, generar más profundidad, tener una mejor temporada, es decir, mejorar la propuesta de valor de Ripley, con la incorporación de productos de mayor calidad”.
El cambio les ha permitido que el valor de sus productos, en relación con el año pasado, haya crecido en torno a un 15%, tendencia que igual han seguido las ventas en los últimos tres meses en relación al año anterior. Es así como las ventas en agosto se empinaron en un 6%, en septiembre un 7% y en octubre 12%.
Explica Roccatagliata que este aumento no sólo se debe a las señales de reactivación de la economía, “también vemos que esto obedece a una situación en la cual hemos corregido y mejorado mucho los procesos, lo que apoyado con una coyuntura que ha ido mejorando, sin duda, nos debiera significar un positivo cierre de año y un mejor 2010, tanto en ventas como en márgenes”, sentencia.
Un trabajo especial es el que han hecho con la tarjeta. El plan que se trazaron Roccatagliata y su equipo es posicionarla como la tarjeta con mayores beneficios en Chile. Para ello se han ido incorporando varios temas como la potenciación del programa de fidelización con doble acumulación de Ripley puntos por compras que se hagan, dentro y fuera de la tienda, pero además para cautivar al publico en general Ripley le otorga puntos con cualquier medio de pago, puntos que se duplican al usar la tarjeta Este programa ha tenido gran aceptación ya que a diferencia del resto no obliga a canjear productos de un catálogo sino que los clientes tienen plena libertad en toda la tienda Han incorporado descuentos importantes en gasolina los fines de semana y un descuento especial de 7% en Unimarc los días sábados.
Además han facilitado la operatividad, ya que la tarjeta se puede pagar por internet. “Lo que estamos haciendo es que la tarjeta tenga múltiples beneficios, una tasa absolutamente competitiva y además que el cliente la valore como un medio de pago, que generemos habitualidad. Estamos pasando de ser una tarjeta de financiamiento a una tarjeta que queremos que nuestros clientes la distingan y reconozcan por sus beneficios”, comenta el ejecutivo.
El aterrizaje de Saieh
Este año Ripley no sólo enfrentó los cambios del negocio producto de la coyuntura, sino también un cambio importante a nivel de accionistas. Marcelo Calderón, uno de los fundadores, vendió un porcentaje de la propiedad -20%- al empresario Alvaro Saieh, que en el último año se ha convertido en la revelación del retail, producto de su incursión en el negocio de supermercados y centros comerciales.
Roccatagliata explica la operativa de la empresa no se ha visto afectada en lo absoluto con lo que ha pasado a nivel de accionistas. “Si bien es cierto que ha habido cambios en la propiedad, el equipo que lleva la gestión sigue siendo el mismo. Nosotros como equipo directivo no nos pronunciamos sobre los accionistas, lo que sí valoramos siempre la incorporación de nuevos accionistas con visión empresarial, que puedan aportar a la empresa”, comenta.
El ejecutivo agrega que esto se ve reflejado en que no hay ningún proyecto que esté en indefinición, producto de un cambio que probablemente pudiese venir. “Eso no ha ocurrido”. De hecho, el 12 de noviembre Ripley abrió una tienda en Los Andes en un proyecto comercial en el cual participan junto a Líder y La Polar. En diciembre abrirán una tienda en Chiclayo, Perú, país donde están puestas todas las fichas de crecimiento.
“Nuestro plan de inversiones era entrar a algunos centros comerciales nuevos lo cual hemos estado haciendo, asimismo ejercimos nuestra opción de compra en el grupo Plaza y nos hemos desvinculado de algunos activos que vemos que ya están maduros, como son algunos centros comerciales. Estamos abiertos a proyectos de inversión junto con los socios que tenemos tanto en Chile como en Perú”.
Con respecto a aperturas de tiendas, en Chile no lo ven tan necesario, “pensamos que tenemos un altísimo potencial para crecer con las actuales tiendas. Distinto es en Perú donde sí hay un proyecto de inversión importante, de hecho estaremos abriendo dos o tres tiendas al año en los próximos años”.
Un capítulo aparte es México. A este mercado la compañía ingresó a fines del año pasado cuando estableció una alianza con Palacio del Hierro del grupo Bal. Al venir la crisis y los problemas internos, la firma decidió no avanzar en ese proyecto. “Lo de México está congelado, nos estamos reuniendo cada dos o tres meses para ver si lo sacamos del congelador o lo seguimos manteniendo ahí. En México lo que había era un proyecto orientado básicamente a la clase media, que lamentablemente es el segmento más afectado en ese país, así que en buena hora lo pusimos en el congelador”.
Puro vértigo
Con toda la vorágine que ha significado la conducción de Ripley, Andrés Roccatagliata no se arrepiente de haber tomado el mando de un buque en aguas turbulentas.
“Estos 18 meses han sido super intensos, pero super intensos”, recalca con un tono de voz que se nota que no es falso, ni impostado, sino que le sale de bien adentro.
Si bien venía de un mundo como es la banca, donde el nivel de competencia es altísimo, señala que el nivel de profesionalismo que hay en la industria del retail es tremendo . “Aquí diariamente tienes que estar tomando decisiones en un ambiente totalmente competitivo. Ha sido un año de cambios, en que hemos reestructurado la empresa, un año en que hemos tenido que reconocer nuestras deficiencias y además sacar fortalezas en áreas donde los cambios han sido un poco más complicados de lo que a uno le habría parecido en una época normal. Porque cuando haces movimientos con ventas más o menos estables, con riesgos más o menos controlados, el cambio es menos complicado. Pero cuando se da la conjunción de que todas las variables empiezan a moverse, los procesos se hacen más intensos. Pero eso también en lo profesional, lo hace mucho más entretenido, lo ha hecho desafiante para todo el equipo”, asevera.
Roccatagliata enfatiza que en conjunto a su equipo están jugando a full para que Ripley retome el lugar, la posición de liderazgo que siempre tuvo. “Hoy nuestro equipo está conformado por profesionales de alto desempeño que ocupaban cargos de primera línea en exitosas empresas, así también hemos hecho crecer a los mejores ejecutivos internos. Hoy todos estamos comprometidos con la empresa, jugados con el proyecto y además con un optimismo no exacerbado, pero sí sano, viendo que las cosas que se han hecho están empezando a generar resultados”.
El entusiasmo que le conocimos cuando recién llegaba a la compañía, no ha mermado. Roccatagliata sigue recorriendo las sucursales, las conoce al detalle. Fue a China al proceso de compra, habló con todos los proveedores, ha recorrido todas las sucursales del banco. “Para lograr cambios reales, hay que estar dispuesto a salir a terreno, a conocer a los clientes. La suerte es que me gusta hacerlo, por lo tanto para mi esta dedicación no es un costo personal, es lo que he hecho toda mi vida, estar donde están los clientes. Estamos trabajando para hacer de Ripley el mejor retail financiero, estamos sentando las bases para que ello ocurra. Ser el mejor retail financiero no significa ser el más grande, es trabajar de una manera que el cliente valora lo que estamos ofreciendo y que la gente que trabaja con nosotros esté contenta. Cuando consigues eso y transformas la cultura, la tarea se hace más fácil, eso es lo que hemos estado haciendo”, sentencia.
Publication: Capital.cl
Date: Martes 10 de Noviembre, 2009
Hay que tener ganas, energía, pero por sobretodo perseverancia para hacer lo que hizo Andrés Roccatagliata en Ripley. Llegó en momentos complicados para la compañía: sus resultados iban a la baja y el mercado estaba desilusionado con el desempeño de la multitienda.
Por eso, la misión que le dieron los dueños y su apuesta personal apenas puso un pie en la compañía, fue hacer una cirugía mayor que no sólo revirtiera los resultados, que entusiasmara a la gente y que cambiara profundamente la forma de hacer las cosas. Lo suyo y de su equipo fue aplicar una reingeniería tremenda, que implicó entre otras cosas echar mano al bolsillo y reestructurar todas las áreas.
Hoy, con 18 meses a cargo de la gerencia general de Ripley Chile, Andrés Roccatagliata siente que gran parte de la pega, ya está muy bien encaminada. Terminó el proceso de diagnóstico y aplicación de un nuevo modelo de negocio, el cual debería comenzar a arrojar resultados el último trimestre de este año. En el camino, se logró consolidar un equipo directivo de primer nivel y contar en todo momento con el apoyo de los accionistas, encabezados por el Gerente General de Ripley Corp, Lázaro Calderón.
Así el próximo año la compañía contará con una estructura más liviana, más saneada, con una mejor propuesta de valor, que le podría permitir incrementar sus resultados, los márgenes, a través de la preferencia de los clientes y recuperar la confianza de los inversionistas.
Pero por sobretodo, el trabajo de Roccatagliata y de su equipo en estos 18 meses se ha centrado en poner los pilares de una cultura organizacional distinta, con la meta fija de recuperar el liderazgo que perdió hace unos años, cuando Ripley era fenómeno de innovación.
Por eso, cuando Andrés Roccatagliata asumió la gerencia general de la multitienda, lo primero que hizo fue someter a la organización a un profundo psicoanálisis para entender qué fue, qué es y lo que quiere ser.
En esta tarea no estuvo solo, sino que apoyado por un equipo de excelentes profesionales y por una consultora de primer nivel internacional Hay Group, el ejecutivo se sumergió en la elaboración de un diagnóstico de lo que estaba pasando con una compañía, golpeada no sólo por la caída en sus resultados, sino también por una pérdida de protagonismo en la industria.
El diagnóstico fue claro: “Ripley es una empresa basada en un ADN claro, legado por sus fundadores, que tenía en sus genes la capacidad de sorprender, de anticiparse al mercado. Eso que en un minuto marcó la diferencia sobre Falabella y Paris, se fue perdiendo. Ripley fue capaz de hacer tiendas espectaculares cuando se lanzó el Parque Arauco y el Alto Las Condes, la primera lanzar los días R, fue la primera que trajo cosas de Oriente, de Europa, de ahí viene la frase: lo mejor de los cinco continentes. Eso era Ripley… pero ¿qué pasó? que el vecindario se puso mateo, Paris y Falabella, nos copiaron y nos copiaron bien y nosotros nos quedamos dormidos en los laureles”, sentencia sin autocensurarse.
Explica que ante ese panorama, los accionistas decidieron contratar al gran equipo de profesionales que hoy día está manejando Ripley, quienes tienen la misión de recuperar su ADN, pero para sistematizarlo, para que esta empresa dependa de su talento, pero también dependa de una parte sistemática. Ante ese mandato, lo primero que hicieron Roccatagliata y su equipo fue descifrar cual era el motor de la empresa, cual era su ventaja competitiva y cómo era posible retomarla. Descubrieron que la ventaja de Ripley era contar con una marca potente, que la gente la ve aspiracional y cercana al mismo tiempo.
En la etapa de diagnóstico, donde trabajaron con la consultora , hicieron una introspección, tanto interna como externa, definieron la oferta y cuáles debían ser sus ventajas. En función de eso reorganizaron la compañía. “En agosto de 2008 iniciamos un programa de eficiencia y mejora continua que le pusimos FIT-en alusión a fitness-, compuesto por dos fases”, explica el ejecutivo.
En una primera fase lo que hicieron fue ver la capacidad instalada que tenían para detectar las áreas redundantes, las posibles grasas, donde se podía tercerizar cosas y las sinergias, con la finalidad de hacer más eficiente la estructura. “En el fondo dijimos, veamos como podríamos hacer lo mismo que ahora, pero en forma más eficiente. Tras ese primer diagnóstico, unimos ciertas áreas, pusimos gerencias comunes, redujimos servicios centrales y disminuimos back office , lo que nos permitió contener los gastos y disminuir el costo por metro cuadrado”.
Tras ese movimiento vino una segunda fase donde ya el cuestionamiento fue si había que seguir haciendo lo mismo de siempre –ahora con menos costos- o revisar definitivamente todos los procesos, para hacer algo diferente. Obviamente, esto último fue lo que decidieron hacer. Y en este proceso fueron entusiasmando a todos los niveles de la empresa.
Un ejemplo de este cambio es lo que se hizo la compañía con la operación en oriente “Nuestra oficina en Hong Kong , donde trabajan 25 locales y dos chilenos, pasó de intermediar sólo el 30% de los productos que se adquieren allá, a prácticamente el 80%, lo cual transformó al proceso en más eficiente. “En vez de traer a los chinos para acá, fuimos nosotros para allá, visitamos a 120 proveedores y licitamos todas las compras del próximo año, por tanto, venimos con una temporada en la cual logramos mejorar la calidad y a mejores precios, la clave fue sacando intermediarios y acortando los procesos”
Otra prueba de cambio es lo que decidieron hacer en materia de logística, donde la labor fue tratar de bajar los costos, a través de hacer una mejor compra en Chile, con un proceso de distribución mucho más eficiente y una llegada a las tiendas más rápida, porque la clave para una multitienda es llegar a tienda rápido con los cambios de temporada. “Por lo tanto, lo que ha hecho el área logística es tratar de acortar todos estos procesos. Nuestros niveles de inventario estaban sobre los 90 días y ahora la rotación está en torno a los 73 días”, comenta.
Esto ha tenido una repercusión en el centro de distribución, Redex, de hecho de las 6 bodegas existentes en Santiago, la compañía se quedará sólo con el centro de distribución inaugurado el oficialmente este año en San Bernardo, de tal forma de centralizar todas las operaciones en Santiago, reduciendo así los costos
Con estos movimientos, la compañía implementó una estructura de costos más liviana, lo cual grafica Roccatagliata de la siguiente manera: “la primera etapa de este proceso fue adelgazar y ver como hacemos que este atleta esté en mejores condiciones para correr más rápido, cambiando sus procesos y sus rutinas”, ejemplifica.
Limpieza profunda
Una segunda etapa del trabajo implementado por Roccatagliata y los profesionales que lo acompañan, consistió en hacer una profunda y compleja reingeniería del negocio financiero. Lo primero fue meter mano en el banco.
Descubrieron que la entidad tenía una operación cuyo modelo de venta se sustentaba en algo así como 700 u 800 vendedores en terreno, los cuales iban a mercado abierto, es decir, a buscar clientes de cualquier sector y los llevaban al Banco Ripley. “Lo que pasaba desde ese punto de vista, es que cuando uno va a mercado abierto, se encuentra con clientes que no son necesariamente el perfil de riesgo que uno desea, teníamos montos de créditos altos, a una baja tasa y un bajo spread. Entonces el margen del banco estaba muy reducido, porque tomaban créditos personas que pedían un gran monto endeudándose más allá de lo prudente, entonces era super difícil rentabilizar la operación”.
¿Qué hicieron?, a partir de fines del año pasado eliminaron el 100% de la fuerza de venta en terreno y dejaron como motor de venta sólo sus sucursales, las cuales fortalecieron como centro de negocios
Hoy la oferta del banco va 100% dirigida a los clientes de Ripley y una oferta complementaria, ya que si bien la multitienda es muy buena hasta cierto monto de dinero, sobre cierta cantidad el banco complementa muy bien la oferta financiera.
¿Qué es lo que ha producido esto para el banco?, que las pérdidas que tuvo durante el año pasado y los primeros seis meses de este año se revirtieran. “En el tercer trimestre el banco pasó de pérdidas a utilidades en torno a los 240 millones de pesos y estamos estimando para el cuarto trimestre utilidades en torno a los 700 millones de pesos. Esto lo logramos por una reducción importante del costo de venta y porque tenemos los créditos super atomizados con un spread adecuado en función al riesgo que tenemos”.
Lo más sorprendente de esto es que hoy, sin fuerza de venta en la calle están vendiendo lo mismo que en octubre del año pasado
A Roccatagliata se le nota que conseguir esto ha sido una de sus mayores satisfacciones. “La verdad es que al banco le dimos una buena vuelta y además disminuimos el riesgo. La tarea de 1 a 10 va más o menos en 8, nos falta generar algunas cosas pero ya son detalles menores, diría que hacia delante debería tener un horizonte bastante despejado y con muy buenas perspectivas”, sentencia.
La reingeniería financiera no sólo se hizo a nivel de venta, también con los clientes. “Al respecto hicimos dos cosas, primero, como nos estamos basando en clientes conocidos, lo que estamos haciendo a las sucursales es una especie de evaluación de toda la cartera que tenemos hoy día en Ripley y en ese proceso de evaluación le decimos a quién prestarle y qué monto, es decir, una cuestión super empaquetada, de tal forma que cuando llame el ejecutivo de una de estas sucursales a un cliente, ya lo conoce y, por lo tanto, sabe cuanto le puede prestar, haciéndole una oferta a firme. En términos simples, no va a pescar al cardumen de peces para ver cual pica, sino que va a pescar con anzuelo, bien seleccionado. Entonces traemos a Ripley los mejores clientes”.
Respecto a los otros clientes, lo que hicieron fue reconvertir la cartera, provisionar aquellos clientes con alto riesgo y castigaron las deudas de clientes que estimaron que estaban endeudados más allá de lo normal.
“No jugamos a generar falsas expectativas con los clientes, no a que mañana será otro día y alguien nos pagará. Decidimos tener un banco que cuenta con unas provisiones adecuadas, con un perfil de clientes sanos, una buena tasa y que viene evolucionando positivamente mes con mes”, recalca.
El tema de la tarjeta es un punto aparte. La crisis provocó un estudio exhaustivo de los clientes que utilizan la tarjeta administrada por CAR para comprar y hacer avances en efectivo. “Fuimos bastantes pro activos en reconocer qué clientes estaban sobre endeudados , hicimos provisiones y además castigos de créditos morosos sobre los 180 días, por alrededor de 65 mil millones… antes los teníamos como colocaciones, y ahora los sacamos del balance y los castigamos”, confiesa.
En resumen, la reingeniería financiera aplicada por Ripley significó limpiar la cartera de créditos que estaba con problemas, otorgar refinanciamiento a quienes realmente podían asumirlo, hacer las provisiones y castigos hoy día y no dejarlo para 2011 o 2012.
“Con estas medidas se nos redujo el negocio financiero, pero lo que en un minuto del tiempo nos llegó a significar impactos mensuales por concepto de riesgo en torno a los 12 mil millones de pesos de cargo de resultado mes, hoy día estamos estimando que para el último trimestre se debería reducir el cargo por riesgo a menos de la mitad. Ya hicimos la digestión de una cartera complicada, y nos quedamos con una base de clientes bien provisionada, lo que es una buena plataforma de crecimiento. Teníamos una base de clientes de 2 millones y ahora tenemos algo así como 1.850.000 clientes vigentes, con algún grado de actividad. Todo esto significó un tremendo dolor de estómago, porque vamos a hacer provisiones durante el año con cargo a resultados por 110 mil millones de pesos, pero vamos a dejar la cartera totalmente saneada y estamos en un pie en el cual ahora estamos incrementando la velocidad en forma importante”, asegura Roccatagliata.
En captación de clientes, lograron a través de un programa desarrollado en tiendas pasar de 10 mil clientes mensuales a sobre 20 mil. “Esto lo hicimos para simplificarle la vida al cliente y llevando a la practica el concepto de un retail financiero integrado, en nuestras cajas de la tienda se puede pedir un avance, nuestros vendedores ofrecen la tarjeta, se puede recargar celulares , pago de servicios y por supuesto comprar todos los productos de la tienda Eso nos ha significado no tener que depender de fuerza de venta externas, sino que sean nuestros propios vendedores que ofrezcan el servicio y que los clientes no tengan que desplazarse de un lado a otro”
La captura de valor
Con las cuentas saneadas, una estructura de costo más liviana y una mayor sinergia de las áreas, el esfuerzo estaba en el plan comercial. Lo primero que hizo Roccatagliata fue traer a Chile al gerente general de retail en Perú, Ronny Scheler, para que se hiciera cargo de toda la operación comercial.
Scheler aterrizó en marzo en las oficinas chilenas y junto con su primera línea formó una gerencia de marca, que se ha constituido como un pilar estratégico en el crecimiento de la compañía.
La misión que se trazó Scheler fue ver si la oferta de Ripley se situaba por debajo o por encima de su tipo de clientes. “Lo que él diagnosticó es que no había un claro foco de Ripley sobre la mujer, sino más bien disperso, por tanto puso tres o cuatro lineamientos muy claros, lo cual en conjunto con el área de sucursales que hizo un trabajo en paralelo, permitió incorporar algunas marcas, generar más profundidad, tener una mejor temporada, es decir, mejorar la propuesta de valor de Ripley, con la incorporación de productos de mayor calidad”.
El cambio les ha permitido que el valor de sus productos, en relación con el año pasado, haya crecido en torno a un 15%, tendencia que igual han seguido las ventas en los últimos tres meses en relación al año anterior. Es así como las ventas en agosto se empinaron en un 6%, en septiembre un 7% y en octubre 12%.
Explica Roccatagliata que este aumento no sólo se debe a las señales de reactivación de la economía, “también vemos que esto obedece a una situación en la cual hemos corregido y mejorado mucho los procesos, lo que apoyado con una coyuntura que ha ido mejorando, sin duda, nos debiera significar un positivo cierre de año y un mejor 2010, tanto en ventas como en márgenes”, sentencia.
Un trabajo especial es el que han hecho con la tarjeta. El plan que se trazaron Roccatagliata y su equipo es posicionarla como la tarjeta con mayores beneficios en Chile. Para ello se han ido incorporando varios temas como la potenciación del programa de fidelización con doble acumulación de Ripley puntos por compras que se hagan, dentro y fuera de la tienda, pero además para cautivar al publico en general Ripley le otorga puntos con cualquier medio de pago, puntos que se duplican al usar la tarjeta Este programa ha tenido gran aceptación ya que a diferencia del resto no obliga a canjear productos de un catálogo sino que los clientes tienen plena libertad en toda la tienda Han incorporado descuentos importantes en gasolina los fines de semana y un descuento especial de 7% en Unimarc los días sábados.
Además han facilitado la operatividad, ya que la tarjeta se puede pagar por internet. “Lo que estamos haciendo es que la tarjeta tenga múltiples beneficios, una tasa absolutamente competitiva y además que el cliente la valore como un medio de pago, que generemos habitualidad. Estamos pasando de ser una tarjeta de financiamiento a una tarjeta que queremos que nuestros clientes la distingan y reconozcan por sus beneficios”, comenta el ejecutivo.
El aterrizaje de Saieh
Este año Ripley no sólo enfrentó los cambios del negocio producto de la coyuntura, sino también un cambio importante a nivel de accionistas. Marcelo Calderón, uno de los fundadores, vendió un porcentaje de la propiedad -20%- al empresario Alvaro Saieh, que en el último año se ha convertido en la revelación del retail, producto de su incursión en el negocio de supermercados y centros comerciales.
Roccatagliata explica la operativa de la empresa no se ha visto afectada en lo absoluto con lo que ha pasado a nivel de accionistas. “Si bien es cierto que ha habido cambios en la propiedad, el equipo que lleva la gestión sigue siendo el mismo. Nosotros como equipo directivo no nos pronunciamos sobre los accionistas, lo que sí valoramos siempre la incorporación de nuevos accionistas con visión empresarial, que puedan aportar a la empresa”, comenta.
El ejecutivo agrega que esto se ve reflejado en que no hay ningún proyecto que esté en indefinición, producto de un cambio que probablemente pudiese venir. “Eso no ha ocurrido”. De hecho, el 12 de noviembre Ripley abrió una tienda en Los Andes en un proyecto comercial en el cual participan junto a Líder y La Polar. En diciembre abrirán una tienda en Chiclayo, Perú, país donde están puestas todas las fichas de crecimiento.
“Nuestro plan de inversiones era entrar a algunos centros comerciales nuevos lo cual hemos estado haciendo, asimismo ejercimos nuestra opción de compra en el grupo Plaza y nos hemos desvinculado de algunos activos que vemos que ya están maduros, como son algunos centros comerciales. Estamos abiertos a proyectos de inversión junto con los socios que tenemos tanto en Chile como en Perú”.
Con respecto a aperturas de tiendas, en Chile no lo ven tan necesario, “pensamos que tenemos un altísimo potencial para crecer con las actuales tiendas. Distinto es en Perú donde sí hay un proyecto de inversión importante, de hecho estaremos abriendo dos o tres tiendas al año en los próximos años”.
Un capítulo aparte es México. A este mercado la compañía ingresó a fines del año pasado cuando estableció una alianza con Palacio del Hierro del grupo Bal. Al venir la crisis y los problemas internos, la firma decidió no avanzar en ese proyecto. “Lo de México está congelado, nos estamos reuniendo cada dos o tres meses para ver si lo sacamos del congelador o lo seguimos manteniendo ahí. En México lo que había era un proyecto orientado básicamente a la clase media, que lamentablemente es el segmento más afectado en ese país, así que en buena hora lo pusimos en el congelador”.
Puro vértigo
Con toda la vorágine que ha significado la conducción de Ripley, Andrés Roccatagliata no se arrepiente de haber tomado el mando de un buque en aguas turbulentas.
“Estos 18 meses han sido super intensos, pero super intensos”, recalca con un tono de voz que se nota que no es falso, ni impostado, sino que le sale de bien adentro.
Si bien venía de un mundo como es la banca, donde el nivel de competencia es altísimo, señala que el nivel de profesionalismo que hay en la industria del retail es tremendo . “Aquí diariamente tienes que estar tomando decisiones en un ambiente totalmente competitivo. Ha sido un año de cambios, en que hemos reestructurado la empresa, un año en que hemos tenido que reconocer nuestras deficiencias y además sacar fortalezas en áreas donde los cambios han sido un poco más complicados de lo que a uno le habría parecido en una época normal. Porque cuando haces movimientos con ventas más o menos estables, con riesgos más o menos controlados, el cambio es menos complicado. Pero cuando se da la conjunción de que todas las variables empiezan a moverse, los procesos se hacen más intensos. Pero eso también en lo profesional, lo hace mucho más entretenido, lo ha hecho desafiante para todo el equipo”, asevera.
Roccatagliata enfatiza que en conjunto a su equipo están jugando a full para que Ripley retome el lugar, la posición de liderazgo que siempre tuvo. “Hoy nuestro equipo está conformado por profesionales de alto desempeño que ocupaban cargos de primera línea en exitosas empresas, así también hemos hecho crecer a los mejores ejecutivos internos. Hoy todos estamos comprometidos con la empresa, jugados con el proyecto y además con un optimismo no exacerbado, pero sí sano, viendo que las cosas que se han hecho están empezando a generar resultados”.
El entusiasmo que le conocimos cuando recién llegaba a la compañía, no ha mermado. Roccatagliata sigue recorriendo las sucursales, las conoce al detalle. Fue a China al proceso de compra, habló con todos los proveedores, ha recorrido todas las sucursales del banco. “Para lograr cambios reales, hay que estar dispuesto a salir a terreno, a conocer a los clientes. La suerte es que me gusta hacerlo, por lo tanto para mi esta dedicación no es un costo personal, es lo que he hecho toda mi vida, estar donde están los clientes. Estamos trabajando para hacer de Ripley el mejor retail financiero, estamos sentando las bases para que ello ocurra. Ser el mejor retail financiero no significa ser el más grande, es trabajar de una manera que el cliente valora lo que estamos ofreciendo y que la gente que trabaja con nosotros esté contenta. Cuando consigues eso y transformas la cultura, la tarea se hace más fácil, eso es lo que hemos estado haciendo”, sentencia.
Publication: Capital.cl
Date: Martes 10 de Noviembre, 2009
lunes, 9 de noviembre de 2009
Malls: El Negocio a Todo Evento del Retail
Un buen panorama exhiben los malls más relevantes del país. En términos de visitas y transacciones, y de la mano del crecimiento del consumo, proyectan mejores perspectivas tanto para la navidad, como para 2010.
Los resultados de las S.A. a septiembre, vinieron de la mano de buenas noticias para el negocio de los malls.
Parque Arauco acumuló una utilidad neta al noveno mes por $21.466 millones, sobre 200% respecto al año anterior, un nivel histórico. Sus ingresos operacionales crecieron 21%, lo cual, de acuerdo al análisis razonado de la empresa entregado a la SVS, se explica por el buen desempeño de los centros comerciales, y también la consolidación y ampliación de Paseo Arauco Estación, desde mayo de 2008. Y mientras las operaciones de Perú aumentaron su ingreso operacional en 11%, las de Chile lo hicieron en 25%.
La empresa resaltó una mayor contribución de Parque Arauco Kennedy, con una nueva superficie arrendable para oficinas en las Torres del Parque, lo que genera un aumento de 9% en los ingresos operacionales; Arauco Maipú, con ampliación y remodelación, cuyos ingresos operacionales crecieron 14%, donde se incluyen los ingresos de Arauco Express Pajaritos inaugurado a fines de 2008. También mayores ingresos de Plaza El Roble, de 8%; y la incorporación de los de Paseo Arauco Estación desde enero.
El plan de inversiones que está llevando la compañía en Chile este año, considera el mall Arauco San Antonio y la ampliación de Arauco Maipú y Paseo Arauco Estación.
Informó, además, que aproximadamente 88% de los ingresos de Parque Arauco son fijos y 12% depende del volumen de venta de algunos locatarios.
En el caso de Plaza S.A., que posee 11 centros comerciales en Chile
–5 de ellos en regiones–, durante los nueve primeros meses obtuvo utilidades por $36.225 millones, un incremento de 24% en relación a igual período de 2008. Un 60% de los ingresos, proviene de Santiago.
Los ingresos de explotación se situaron en $98.981,3 millones, los que representan un crecimiento de $24.362,9 millones, equivalente al 32,7%.
“Estamos muy conformes con los resultados”, señaló el gerente de Finanzas Corporativas de Plaza, Pablo Cortés, para quien esto da cuenta de “la consolidación y eficiencia alcanzada por nuestra compañía en un año complejo como éste”. Resaltó principalmente las inversiones realizadas durante 2008, que se fueron consolidando este 2009; la incorporación de los resultados de Plaza Vespucio S.A. a los de la sociedad matriz Plaza S.A. a partir de agosto de 2008, y también los buenos resultados de Mall Plaza Alameda y Mall Plaza Sur en San Bernardo, para satisfacer la creciente demanda de la zona sur de la Región Metropolitana. A ello se suma, el desarrollo de Plaza Calama, que se incorporó a la cadena en abril pasado.
Cortés destacó que “los resultados operacionales de la compañía se han incrementado por sobre 10% consecutivamente en los últimos diez años y, además, este año proyectamos más de 180 millones de visitas a nuestros centros comerciales”.
En cuanto al nivel de vacancia en los centros comerciales, indicó que se ha mantenido bajo y “no ha variado mucho en comparación a años anteriores, siendo nuestra ocupación del orden del 98%”. Además, que en los últimos meses se observa el interés de importantes operadores en ingresar a sus malls.
Por su parte, Cencosud cuenta en Chile con 8 centros comerciales: Alto Las Condes, Florida Center, y los Portal Rancagua, de la Reina, La Dehesa, El Belloto, Temuco y Valparaíso.
Los ingresos de la división Centros Comerciales se incrementó en 4,4% real con respecto al año anterior, alcanzando $47.715 millones al 30 de Septiembre del año 2009.
Publication: Estrategia
Provider: Estrategia
November 9, 2009
Los resultados de las S.A. a septiembre, vinieron de la mano de buenas noticias para el negocio de los malls.
Parque Arauco acumuló una utilidad neta al noveno mes por $21.466 millones, sobre 200% respecto al año anterior, un nivel histórico. Sus ingresos operacionales crecieron 21%, lo cual, de acuerdo al análisis razonado de la empresa entregado a la SVS, se explica por el buen desempeño de los centros comerciales, y también la consolidación y ampliación de Paseo Arauco Estación, desde mayo de 2008. Y mientras las operaciones de Perú aumentaron su ingreso operacional en 11%, las de Chile lo hicieron en 25%.
La empresa resaltó una mayor contribución de Parque Arauco Kennedy, con una nueva superficie arrendable para oficinas en las Torres del Parque, lo que genera un aumento de 9% en los ingresos operacionales; Arauco Maipú, con ampliación y remodelación, cuyos ingresos operacionales crecieron 14%, donde se incluyen los ingresos de Arauco Express Pajaritos inaugurado a fines de 2008. También mayores ingresos de Plaza El Roble, de 8%; y la incorporación de los de Paseo Arauco Estación desde enero.
El plan de inversiones que está llevando la compañía en Chile este año, considera el mall Arauco San Antonio y la ampliación de Arauco Maipú y Paseo Arauco Estación.
Informó, además, que aproximadamente 88% de los ingresos de Parque Arauco son fijos y 12% depende del volumen de venta de algunos locatarios.
En el caso de Plaza S.A., que posee 11 centros comerciales en Chile
–5 de ellos en regiones–, durante los nueve primeros meses obtuvo utilidades por $36.225 millones, un incremento de 24% en relación a igual período de 2008. Un 60% de los ingresos, proviene de Santiago.
Los ingresos de explotación se situaron en $98.981,3 millones, los que representan un crecimiento de $24.362,9 millones, equivalente al 32,7%.
“Estamos muy conformes con los resultados”, señaló el gerente de Finanzas Corporativas de Plaza, Pablo Cortés, para quien esto da cuenta de “la consolidación y eficiencia alcanzada por nuestra compañía en un año complejo como éste”. Resaltó principalmente las inversiones realizadas durante 2008, que se fueron consolidando este 2009; la incorporación de los resultados de Plaza Vespucio S.A. a los de la sociedad matriz Plaza S.A. a partir de agosto de 2008, y también los buenos resultados de Mall Plaza Alameda y Mall Plaza Sur en San Bernardo, para satisfacer la creciente demanda de la zona sur de la Región Metropolitana. A ello se suma, el desarrollo de Plaza Calama, que se incorporó a la cadena en abril pasado.
Cortés destacó que “los resultados operacionales de la compañía se han incrementado por sobre 10% consecutivamente en los últimos diez años y, además, este año proyectamos más de 180 millones de visitas a nuestros centros comerciales”.
En cuanto al nivel de vacancia en los centros comerciales, indicó que se ha mantenido bajo y “no ha variado mucho en comparación a años anteriores, siendo nuestra ocupación del orden del 98%”. Además, que en los últimos meses se observa el interés de importantes operadores en ingresar a sus malls.
Por su parte, Cencosud cuenta en Chile con 8 centros comerciales: Alto Las Condes, Florida Center, y los Portal Rancagua, de la Reina, La Dehesa, El Belloto, Temuco y Valparaíso.
Los ingresos de la división Centros Comerciales se incrementó en 4,4% real con respecto al año anterior, alcanzando $47.715 millones al 30 de Septiembre del año 2009.
Publication: Estrategia
Provider: Estrategia
November 9, 2009
sábado, 24 de octubre de 2009
Hites ordena la casa y adelanta planes de apertura en bolsa
La multitienda ligada a la familia Hites anunció que hará su apertura bursátil antes de fin de año.
La operación era esperada por el mercado, pese a que la fecha oficial de su arribo no había sido confirmada. Con ello, la empresa busca levantar capital por US$ 45 millones y a su vez inyectarle liquidez a su caja.
El proceso lo llevarán a acabo los bancos Citi, BBVA y Banchile y no LarrainVial como se señaló en un principio. Lo anterior se debería a que los bancos quieren supervisar el proceso de cerca y aprovecharían la instancia para cerrar temas pendientes con la firma, que tendría que responder a algunos covenants relacionados a créditos convenidos.
Los resultados del retailer a septiembre no fueron positivos y arrojaron una pérdida de $ 403 millones, en relación a una ganancia de $ 130,5 millones en igual lapso en 2008.
Pese a ello, el gerente general de la multitienda, Ricardo Brender, destacó su recuperación en el tercer trimestre.
En este período se generó una utilidad de $695,5 millones.
Un ejecutivo cercano a la empresa explicó que pese a los números, no hay una situación de riesgo financiero en Hites, pero añadió que era importante “ordenar la casa”.
Analistas de mercado agregaron que el retailer tiene pendiente una reestructuración de deuda antes de realizar su apertura. Esto también explicaría que no hayan definido la parte de su propiedad que abrirán al mercado.
Agregaron que sería importante que Hites acote con los bancos su necesidad de capital para que no se encuentre en la situación de requerir nuevas inyecciones en el corto plazo.
En tanto, hacer la apertura antes de fin de año, se debería a que se busca aprovechar la “buena racha” del retail a inicios de 2010, comentaron analistas.
Asimismo coincidieron en que no conocer mayores detalles del proceso genera buenas expectativas.
Respecto al interés que generará la apertura de Hites hay versiones encontradas.
Primero porque pese a que en el mercado consideran positivo que una empresa dinamice el mercado, admiten que ingresa a un segmento, altamente competitivo.
Un analista precisó que es relevante que en el road show se profundice su estrategia de crecimiento y se detalle su situación financiera.
La compañía dijo en un comunicado de prensa que un porcentaje relevante de la operación se destinará a financiar un plan de expansión a cinco años “proyecto que se iniciará a partir de 2010 con nuevas aperturas en las principales ciudades de Chile, lo cual permitirá lograr mayores y mejores economías de escala”.
Poco a poco los retailers medianos se han hecho un espacio en el mercado. Entre ellos, Hites tiene el 4% de las ventas del segmento.
El origen de la compañía se remonta a 1940, cuando la familia Hites se inició en el rubro textil, con la venta de telas.
A fines de los sesenta se trasladaron a calle Puente donde dieron el vamos a su primer negocio y en los noventa ingresaron al segmento del crédito.
En 2001 la firma atravesó un proceso de profesionalización que implicó la llegada de Ricardo Brender a la gerencia general y el ordenamiento de la empresa. Las intenciones de abrirse a bolsa surgieron en 2005 y sólo el año pasado comenzaron la gestión formal tras su inscripción en la SVS.
Publication: Diario Financiero
Provider: Diario Financiero
October 23, 2009
La operación era esperada por el mercado, pese a que la fecha oficial de su arribo no había sido confirmada. Con ello, la empresa busca levantar capital por US$ 45 millones y a su vez inyectarle liquidez a su caja.
El proceso lo llevarán a acabo los bancos Citi, BBVA y Banchile y no LarrainVial como se señaló en un principio. Lo anterior se debería a que los bancos quieren supervisar el proceso de cerca y aprovecharían la instancia para cerrar temas pendientes con la firma, que tendría que responder a algunos covenants relacionados a créditos convenidos.
Los resultados del retailer a septiembre no fueron positivos y arrojaron una pérdida de $ 403 millones, en relación a una ganancia de $ 130,5 millones en igual lapso en 2008.
Pese a ello, el gerente general de la multitienda, Ricardo Brender, destacó su recuperación en el tercer trimestre.
En este período se generó una utilidad de $695,5 millones.
Un ejecutivo cercano a la empresa explicó que pese a los números, no hay una situación de riesgo financiero en Hites, pero añadió que era importante “ordenar la casa”.
Analistas de mercado agregaron que el retailer tiene pendiente una reestructuración de deuda antes de realizar su apertura. Esto también explicaría que no hayan definido la parte de su propiedad que abrirán al mercado.
Agregaron que sería importante que Hites acote con los bancos su necesidad de capital para que no se encuentre en la situación de requerir nuevas inyecciones en el corto plazo.
En tanto, hacer la apertura antes de fin de año, se debería a que se busca aprovechar la “buena racha” del retail a inicios de 2010, comentaron analistas.
Asimismo coincidieron en que no conocer mayores detalles del proceso genera buenas expectativas.
Respecto al interés que generará la apertura de Hites hay versiones encontradas.
Primero porque pese a que en el mercado consideran positivo que una empresa dinamice el mercado, admiten que ingresa a un segmento, altamente competitivo.
Un analista precisó que es relevante que en el road show se profundice su estrategia de crecimiento y se detalle su situación financiera.
La compañía dijo en un comunicado de prensa que un porcentaje relevante de la operación se destinará a financiar un plan de expansión a cinco años “proyecto que se iniciará a partir de 2010 con nuevas aperturas en las principales ciudades de Chile, lo cual permitirá lograr mayores y mejores economías de escala”.
Poco a poco los retailers medianos se han hecho un espacio en el mercado. Entre ellos, Hites tiene el 4% de las ventas del segmento.
El origen de la compañía se remonta a 1940, cuando la familia Hites se inició en el rubro textil, con la venta de telas.
A fines de los sesenta se trasladaron a calle Puente donde dieron el vamos a su primer negocio y en los noventa ingresaron al segmento del crédito.
En 2001 la firma atravesó un proceso de profesionalización que implicó la llegada de Ricardo Brender a la gerencia general y el ordenamiento de la empresa. Las intenciones de abrirse a bolsa surgieron en 2005 y sólo el año pasado comenzaron la gestión formal tras su inscripción en la SVS.
Publication: Diario Financiero
Provider: Diario Financiero
October 23, 2009
miércoles, 14 de octubre de 2009
Empresas invirtieron US$ 20 millones en 2008 en desarrollo de canales de atención web
Los más de cuatro millones de usuarios chilenos de Twitter han llevado a que empresas como Falabella y Cencosud busquen a través de estas vías estar en contacto más directo con ellos. Expertos dicen que las redes sociales permiten tomarle el pulso a los clientes.
"Sigo batallando con la empresa por el costo de mi celular. Me dicen que accedí desde el wap y por eso me cobran de +". Hace sólo unos días Daniela, una de las "twiteras" más seguidas de Chile tuvo un problema con su teléfono y se lo contó a todos sus amigos de Twitter.
Durante todo el día, Daniela estuvo subiendo micromensajes -de no más de 140 caracteres cada uno- a su perfil de Twitter, donde sus cerca de 1.200 amigos podían leer como, a juicio de ella, la empresa no le solucionaba su problema.
Un boca a boca multiplicado varias veces, luego que a lo menos cinco de sus amigos "retwiteara" sus mensajes y los reclamos de Daniela fueran visto, en sólo minutos, por un par de miles más de usuarios.
Pero su enojo duró sólo un par de horas, hasta que a través de Twitter la empresa móvil afectada le mandara el siguiente mensaje: "Sabemos que tienes un problema con tu cuenta, nos podrías dar más detalles para que nosotros tratemos de ayudarte".
El episodio es real y muestra cómo las empresas están entrando a Twitter, el servicio de microblogueo que ha tenido uno de los más rápidos crecimientos durante los últimos meses. Sólo durante junio sus visitas subieron 1.928%, convirtiéndolo en uno de los sitios más visitados de Estados Unidos.
En Chile ya hay cerca de cuatro millones de inscritos, y las empresas ya están empezando a ver las ventajas de "estar" en Twitter.
Publication: Economic & Business Report - Latin American Daily News
Provider: Economic & Business Report
October 13, 2009
"Sigo batallando con la empresa por el costo de mi celular. Me dicen que accedí desde el wap y por eso me cobran de +". Hace sólo unos días Daniela, una de las "twiteras" más seguidas de Chile tuvo un problema con su teléfono y se lo contó a todos sus amigos de Twitter.
Durante todo el día, Daniela estuvo subiendo micromensajes -de no más de 140 caracteres cada uno- a su perfil de Twitter, donde sus cerca de 1.200 amigos podían leer como, a juicio de ella, la empresa no le solucionaba su problema.
Un boca a boca multiplicado varias veces, luego que a lo menos cinco de sus amigos "retwiteara" sus mensajes y los reclamos de Daniela fueran visto, en sólo minutos, por un par de miles más de usuarios.
Pero su enojo duró sólo un par de horas, hasta que a través de Twitter la empresa móvil afectada le mandara el siguiente mensaje: "Sabemos que tienes un problema con tu cuenta, nos podrías dar más detalles para que nosotros tratemos de ayudarte".
El episodio es real y muestra cómo las empresas están entrando a Twitter, el servicio de microblogueo que ha tenido uno de los más rápidos crecimientos durante los últimos meses. Sólo durante junio sus visitas subieron 1.928%, convirtiéndolo en uno de los sitios más visitados de Estados Unidos.
En Chile ya hay cerca de cuatro millones de inscritos, y las empresas ya están empezando a ver las ventajas de "estar" en Twitter.
Publication: Economic & Business Report - Latin American Daily News
Provider: Economic & Business Report
October 13, 2009
martes, 1 de septiembre de 2009
La Polar ejerce opción de compraventa del mall Centro Mayor de Bogotá: pagará US$ 12,22 MM
La cuarta cadena chilena de tiendas por departamento, La Polar, ejerció la opción de compraventa del local comercial Centro Mayor, ubicado en la ciudad de Bogotá, Colombia.
Según confirmó la compañía a ValorFuturo, la opción se hizo efectiva el lunes, fecha en que vencía el plazo para confirmar la operación.
La Polar había cancelado inicialmente US$ 250.000 por el derecho a suscribir el contrato de promesa de compraventa, y ahora le corresponde cancelar el saldo de US$ 12,22 millones por el inmueble, el que se pagará en mensualidades.
La cadena de tiendas anunció el 19 de junio su plan de ingresar al país cafetero y tras un aumento de capital de $ 50.000 millones aprobado por la junta de accionistas de la compañía el 21 de agosto, anunció que el plan de expansión a Colombia contempla la apertura de seis tiendas entre 2010 y 2012.
La primera apertura la realizará justamente en el Mall Centro Mayor, el cuarto trimestre de 2010.
Las ubicaciones de los otros cinco locales no fueron informadas por la compañía, aunque el gerente general de la firma, Pablo Alcalde, afirmó en la oportunidad que "lo más probable es que la mayoría de las otras tiendas sean en arriendo, como siempre lo ha hecho La Polar".
Publication: Valorfuturo
Provider: VALOR FUTURO
September 1, 2009
Según confirmó la compañía a ValorFuturo, la opción se hizo efectiva el lunes, fecha en que vencía el plazo para confirmar la operación.
La Polar había cancelado inicialmente US$ 250.000 por el derecho a suscribir el contrato de promesa de compraventa, y ahora le corresponde cancelar el saldo de US$ 12,22 millones por el inmueble, el que se pagará en mensualidades.
La cadena de tiendas anunció el 19 de junio su plan de ingresar al país cafetero y tras un aumento de capital de $ 50.000 millones aprobado por la junta de accionistas de la compañía el 21 de agosto, anunció que el plan de expansión a Colombia contempla la apertura de seis tiendas entre 2010 y 2012.
La primera apertura la realizará justamente en el Mall Centro Mayor, el cuarto trimestre de 2010.
Las ubicaciones de los otros cinco locales no fueron informadas por la compañía, aunque el gerente general de la firma, Pablo Alcalde, afirmó en la oportunidad que "lo más probable es que la mayoría de las otras tiendas sean en arriendo, como siempre lo ha hecho La Polar".
Publication: Valorfuturo
Provider: VALOR FUTURO
September 1, 2009
lunes, 31 de agosto de 2009
Los 10 Proyectos de Inversión que Activará el Retail
A mediados de 2008, cuando estalló la crisis económica a nivel mundial, muchos de estos planes tuvieron que ser frenados ante la incertidumbre de los inversionistas. Hoy el optimismo está volviendo al sector retail, e importantes empresas ponen en marcha nuevos proyectos o reanudarán faenas.
Signos de reactivación se están vislumbrando en el sector del comercio, y no se trata solamente de sus ventas que crecieron un 8,8% en julio producto de las liquidaciones en vestuario y calzado, sino también a la reactivación de algunos proyectos de inversión del retail que a fines de 2008 debieron paralizar sus faenas producto de la crisis económica y que hoy tienen luz verde para seguir adelante.
Es así como diez son los proyectos que iniciarán sus construcciones y remodelaciones, y que se inaugurarán desde fines de este año hasta 2012.
Nueve de estos son proyectos nuevos y totalizan US$259 millones, lo que representa el 12,2% del total del catastro de proyectos de inversión del sector comercio hecho por el Departamento de Estudios de la Cámara Nacional de Comercio (CNC), el que a junio del presente registró un monto de US$2.117,0 millones en proyectos ya ejecutados o en ejecución durante la primera mitad del año. La cifra implica un crecimiento de 7,1% respecto de la medición de diciembre de 2008. A ello se suma el proyecto de Costanera Center con US$600 millones que sería reanudado antes de fin de año.
Dentro de las infraestructuras que están por reiniciar trabajos, el sector supermercado concentra el 44,4% de ese total, mientras que el resto se distribuye entre malls y centros comerciales, con US$94 millones en proyectos nuevos y 36,3% de participación; ampliaciones de malls con US$46 millones y 17,8% del total y una tienda especializada con US$4 millones y una contribución de 1,5%.
Los Proyectos
En Santiago, el proyecto más emblemático es el del holding Cencosud, Costanera Center, cuyas faenas fueron cesadas en enero de este año, y que, según palabras de su controlador Horst Paulmann, durante los próximos meses debería reanudar su construcción, la que tendrá 700 mil metros cuadrados, con cerca de US$600 millones de inversión, y que constará con un supermercado Jumbo, un Easy, además de tiendas por departamentos como Falabella, Ripley, Paris y un cine Movieland, cuya primera etapa deberá estar terminada a mediados de 2010.
El segundo proyecto estará ubicado en las ex instalaciones de El Mercurio en calle Compañía, donde se prepara una placa comercial y una torre de 10 pisos para oficinas, y en la que se rescatará la fachada histórica del edificio. Esta infraestructura actualmente se encuentra en etapa de estudio, y la empresa Placa Comercial y Oficinas invertirá unos US$40 millones para este proyecto que debería estar listo en 2012.
Por otro lado, en la Panamericana Norte con San Ignacio, en la zona de Buenaventura, Qulicura, se está ejecutando la construcción de Mall Outlet propiedad del empresario Juan Easton, el que contará con 60 tiendas outlet y otros 50 de servicios. En este proyecto Easton estará asesorado por la forma Gestora Retail, y en su primera etapa, la que se inaugurará en octubre, representa una inversión de US$27 millones, mientras que la segunda fase, que deberá estar lista en 2010 contará con un edificio de oficinas, el que tendrá un costo de US$13 millones.
A su vez Movicenter iniciará la ampliación del mall con nuevos locales, servicios y un lugar de entrenamiento para motoqueros. La primera etapa de la construcción -que ya está en fase de arquitectura- se concretará a fines de año, y contempla la habilitación de 25 mil metros. Este crecimiento contempla también un espacio adicional para la exhibición de camiones y buses, el cual está en etapa de estudio, tendrá una inversión de US$14 millones y se estima que estará en funcionamiento en 2011.
La novedad llega de la mano de la tienda especializada Komax, donde se tiene un plan de inserción en el mercado nacional con ropa deportiva femenina y orientada especialmente a deportes como surf y snowboard. Durante este año abrirán tiendas en Portal La Dehesa y Vitacura, mientras que en 2010 en Parque Arauco y Altos Las Condes, lo que contará con una inversión total de US$ 4 millones.
Regiones
En regiones los movimientos del retail también se están activando, ya que en la V Región la constructora Castellani y Muñoz estudia un proyecto habitacional y comercial, que en su primera etapa considerará un espacio comercial con grandes tiendas, donde se ubicaría una tienda La Polar, un supermercado y tiendas de servicio como cafeterías, peluquerías, centro de pagos, bancos y un gimnasio. También contará con una estación de servicio y 200 estacionamientos, cuya inversión total será de US$70 millones y estaría terminado en 2011.
En Quilpué, la división inmobiliaria de D&S, Saitec, contempla la construcción de un Sodimac de 13 mil mts2, además de un Hiper Lider El Belloto, lo que tendrá una inversión de US$12 millones, y estaría listo en 2010. Por su parte Viña Shopping contará con una ampliación que incorporará un Falabella y cerca de 25 locales que operarán bajo la marca Espacio Urbano, y tendrá una inversión de US$25 millones.
En Iquique, Zona Franca (Zofri) levantará un edificio de estacionamientos y construirá nuevas bodegas, con un total de inversión de US$15 millones.
Por su parte, la cadena de supermercados SMU, propiedad del empresario Alvaro Saieh, contempla un plan de expansión y consolidación de la marca supermercadista Unimarc. Habrán nuevos locales en Quillota y Calama, este último será el primer supermercado construido íntegramente por la empresa, mientras que otros 266 estarían listos a diciembre de 2010, con una inversión de US$115 millones.
Publication: Estrategia
Provider: Estrategia
August 31, 2009
Signos de reactivación se están vislumbrando en el sector del comercio, y no se trata solamente de sus ventas que crecieron un 8,8% en julio producto de las liquidaciones en vestuario y calzado, sino también a la reactivación de algunos proyectos de inversión del retail que a fines de 2008 debieron paralizar sus faenas producto de la crisis económica y que hoy tienen luz verde para seguir adelante.
Es así como diez son los proyectos que iniciarán sus construcciones y remodelaciones, y que se inaugurarán desde fines de este año hasta 2012.
Nueve de estos son proyectos nuevos y totalizan US$259 millones, lo que representa el 12,2% del total del catastro de proyectos de inversión del sector comercio hecho por el Departamento de Estudios de la Cámara Nacional de Comercio (CNC), el que a junio del presente registró un monto de US$2.117,0 millones en proyectos ya ejecutados o en ejecución durante la primera mitad del año. La cifra implica un crecimiento de 7,1% respecto de la medición de diciembre de 2008. A ello se suma el proyecto de Costanera Center con US$600 millones que sería reanudado antes de fin de año.
Dentro de las infraestructuras que están por reiniciar trabajos, el sector supermercado concentra el 44,4% de ese total, mientras que el resto se distribuye entre malls y centros comerciales, con US$94 millones en proyectos nuevos y 36,3% de participación; ampliaciones de malls con US$46 millones y 17,8% del total y una tienda especializada con US$4 millones y una contribución de 1,5%.
Los Proyectos
En Santiago, el proyecto más emblemático es el del holding Cencosud, Costanera Center, cuyas faenas fueron cesadas en enero de este año, y que, según palabras de su controlador Horst Paulmann, durante los próximos meses debería reanudar su construcción, la que tendrá 700 mil metros cuadrados, con cerca de US$600 millones de inversión, y que constará con un supermercado Jumbo, un Easy, además de tiendas por departamentos como Falabella, Ripley, Paris y un cine Movieland, cuya primera etapa deberá estar terminada a mediados de 2010.
El segundo proyecto estará ubicado en las ex instalaciones de El Mercurio en calle Compañía, donde se prepara una placa comercial y una torre de 10 pisos para oficinas, y en la que se rescatará la fachada histórica del edificio. Esta infraestructura actualmente se encuentra en etapa de estudio, y la empresa Placa Comercial y Oficinas invertirá unos US$40 millones para este proyecto que debería estar listo en 2012.
Por otro lado, en la Panamericana Norte con San Ignacio, en la zona de Buenaventura, Qulicura, se está ejecutando la construcción de Mall Outlet propiedad del empresario Juan Easton, el que contará con 60 tiendas outlet y otros 50 de servicios. En este proyecto Easton estará asesorado por la forma Gestora Retail, y en su primera etapa, la que se inaugurará en octubre, representa una inversión de US$27 millones, mientras que la segunda fase, que deberá estar lista en 2010 contará con un edificio de oficinas, el que tendrá un costo de US$13 millones.
A su vez Movicenter iniciará la ampliación del mall con nuevos locales, servicios y un lugar de entrenamiento para motoqueros. La primera etapa de la construcción -que ya está en fase de arquitectura- se concretará a fines de año, y contempla la habilitación de 25 mil metros. Este crecimiento contempla también un espacio adicional para la exhibición de camiones y buses, el cual está en etapa de estudio, tendrá una inversión de US$14 millones y se estima que estará en funcionamiento en 2011.
La novedad llega de la mano de la tienda especializada Komax, donde se tiene un plan de inserción en el mercado nacional con ropa deportiva femenina y orientada especialmente a deportes como surf y snowboard. Durante este año abrirán tiendas en Portal La Dehesa y Vitacura, mientras que en 2010 en Parque Arauco y Altos Las Condes, lo que contará con una inversión total de US$ 4 millones.
Regiones
En regiones los movimientos del retail también se están activando, ya que en la V Región la constructora Castellani y Muñoz estudia un proyecto habitacional y comercial, que en su primera etapa considerará un espacio comercial con grandes tiendas, donde se ubicaría una tienda La Polar, un supermercado y tiendas de servicio como cafeterías, peluquerías, centro de pagos, bancos y un gimnasio. También contará con una estación de servicio y 200 estacionamientos, cuya inversión total será de US$70 millones y estaría terminado en 2011.
En Quilpué, la división inmobiliaria de D&S, Saitec, contempla la construcción de un Sodimac de 13 mil mts2, además de un Hiper Lider El Belloto, lo que tendrá una inversión de US$12 millones, y estaría listo en 2010. Por su parte Viña Shopping contará con una ampliación que incorporará un Falabella y cerca de 25 locales que operarán bajo la marca Espacio Urbano, y tendrá una inversión de US$25 millones.
En Iquique, Zona Franca (Zofri) levantará un edificio de estacionamientos y construirá nuevas bodegas, con un total de inversión de US$15 millones.
Por su parte, la cadena de supermercados SMU, propiedad del empresario Alvaro Saieh, contempla un plan de expansión y consolidación de la marca supermercadista Unimarc. Habrán nuevos locales en Quillota y Calama, este último será el primer supermercado construido íntegramente por la empresa, mientras que otros 266 estarían listos a diciembre de 2010, con una inversión de US$115 millones.
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August 31, 2009
lunes, 27 de julio de 2009
Cencosud no puede utilizar nombre Paris en Colombia tras fallo por marca
Emilio Maldonado Q.
Cuando en mayo de 2007 Cencosud, a través de una alianza con la francesa Casino Guichard, anunció su llegada a Colombia, todos los actores del retail en el mercado cafetero pusieron sus ojos en esta millonaria operación.
Y no sólo los grandes actores como Carrefour, Almacenes Éxito o la chilena Falabella miraron con atención la llegada del holding de Horst Paulmann y la anunciada inyección por
US$ 210 millones.
En Manizales, una ciudad de 400 mil habitantes ubicada a 280 kilómetros de Bogotá, un grupo de empresarios locales también comenzó a seguir de cerca los planes que anunciaba el mayor retailer chileno.
Y es que dentro de esos proyectos, además de instalar la cadena Easy en alianza con los franceses, figuraba la apertura de la primera tienda Paris en 2010, lo cual, según los últimos trámites legales realizados en Colombia, quizás no será posible. Al menos bajo la marca Paris.
Durante el primer semestre de 2008, desde Manizales, a través de la abogado Clara Ãlvarez, los dueños de “Almacén Paris†presentaron una oposición a la inscripción de la marca ante la Superintendencia de Industria y Comercio de Colombia (SIC), entidad que, en fallo del 31 de julio de 2008 le dio la razón a Cencosud -según consignó revista Capital- y dio curso a la inscripción de la marca y los logotipos asociados a ella.
La arremetida del Paris colombiano
Pero la tienda cafetera, que actualmente emplea a cien personas y se dedica a la comercialización de materiales de construcción y venta de insumos de oficinas, no se quedó de brazos cruzados y presentó un recurso de reposición, el cual -a fines de 2008- resolvió revocar el fallo anterior y en su resolución número 52255, decidió aceptar la oposición de “Almacén Parísâ€.
Con esto último, la autoridad marcaria en Colombia cerró la posibilidad para que Cencosud utilice el nombre Almacenes Paris y también la marca Paris para abrir tiendas en el país cafetero. Del logo, ni hablar. Este también fue impugnado por la autoridad colombiana, a petición de "€œAlmacén Parisâ€.
Pero como relatan en la entidad regulatoria, esto no es algo definitivo, ni abortaría las pretensiones del retailer chileno de llegar al país sudamericano con su multitienda.
Si bien ante la Superin-
tendencia de Industria y Comercio (SIC) no quedarían más apelaciones posibles, el caso podría continuar en tribunales. Por ahora, lo único pendiente ante la SIC es el deseo de Cencosud de comercializar productos bajo la marca “Parisâ€, lo cual también fue impugnado por el retailer cafetero. Este punto aún no ha sido fallado.
Entre los argumentos de la defensa de "Almacén Paris", que fueron recogidos por la autoridad de propiedad intelectual en Colombia, se señala que los logos de las dos firmas -ambos en minúscula- "presentan semejanzas susceptibles de acarrear riesgo de confusión. En efecto, el signo solicitado (Cencosud) reproduce totalmente, en su elemento nominativo, la marca previamente registrada, sin que los elementos gráficos de cada uno de los signos impriman elementos que permitan la diferenciación entre los mismos".
Sobre este mismo punto, que fue decisivo para que Paris no consiguiera el permiso marcario, la SIC consideró que "los signos confrontados, como tales, analizados en conjunto, son confundibles, por lo que es preciso analizar la conexión competitiva entre los productos y servicios que amparen o pretendan amparar los signos en cotejo".
Publication: Diario Financiero
Provider: Diario Financiero
July 27, 2009
Cuando en mayo de 2007 Cencosud, a través de una alianza con la francesa Casino Guichard, anunció su llegada a Colombia, todos los actores del retail en el mercado cafetero pusieron sus ojos en esta millonaria operación.
Y no sólo los grandes actores como Carrefour, Almacenes Éxito o la chilena Falabella miraron con atención la llegada del holding de Horst Paulmann y la anunciada inyección por
US$ 210 millones.
En Manizales, una ciudad de 400 mil habitantes ubicada a 280 kilómetros de Bogotá, un grupo de empresarios locales también comenzó a seguir de cerca los planes que anunciaba el mayor retailer chileno.
Y es que dentro de esos proyectos, además de instalar la cadena Easy en alianza con los franceses, figuraba la apertura de la primera tienda Paris en 2010, lo cual, según los últimos trámites legales realizados en Colombia, quizás no será posible. Al menos bajo la marca Paris.
Durante el primer semestre de 2008, desde Manizales, a través de la abogado Clara Ãlvarez, los dueños de “Almacén Paris†presentaron una oposición a la inscripción de la marca ante la Superintendencia de Industria y Comercio de Colombia (SIC), entidad que, en fallo del 31 de julio de 2008 le dio la razón a Cencosud -según consignó revista Capital- y dio curso a la inscripción de la marca y los logotipos asociados a ella.
La arremetida del Paris colombiano
Pero la tienda cafetera, que actualmente emplea a cien personas y se dedica a la comercialización de materiales de construcción y venta de insumos de oficinas, no se quedó de brazos cruzados y presentó un recurso de reposición, el cual -a fines de 2008- resolvió revocar el fallo anterior y en su resolución número 52255, decidió aceptar la oposición de “Almacén Parísâ€.
Con esto último, la autoridad marcaria en Colombia cerró la posibilidad para que Cencosud utilice el nombre Almacenes Paris y también la marca Paris para abrir tiendas en el país cafetero. Del logo, ni hablar. Este también fue impugnado por la autoridad colombiana, a petición de "€œAlmacén Parisâ€.
Pero como relatan en la entidad regulatoria, esto no es algo definitivo, ni abortaría las pretensiones del retailer chileno de llegar al país sudamericano con su multitienda.
Si bien ante la Superin-
tendencia de Industria y Comercio (SIC) no quedarían más apelaciones posibles, el caso podría continuar en tribunales. Por ahora, lo único pendiente ante la SIC es el deseo de Cencosud de comercializar productos bajo la marca “Parisâ€, lo cual también fue impugnado por el retailer cafetero. Este punto aún no ha sido fallado.
Entre los argumentos de la defensa de "Almacén Paris", que fueron recogidos por la autoridad de propiedad intelectual en Colombia, se señala que los logos de las dos firmas -ambos en minúscula- "presentan semejanzas susceptibles de acarrear riesgo de confusión. En efecto, el signo solicitado (Cencosud) reproduce totalmente, en su elemento nominativo, la marca previamente registrada, sin que los elementos gráficos de cada uno de los signos impriman elementos que permitan la diferenciación entre los mismos".
Sobre este mismo punto, que fue decisivo para que Paris no consiguiera el permiso marcario, la SIC consideró que "los signos confrontados, como tales, analizados en conjunto, son confundibles, por lo que es preciso analizar la conexión competitiva entre los productos y servicios que amparen o pretendan amparar los signos en cotejo".
Publication: Diario Financiero
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July 27, 2009
jueves, 29 de enero de 2009
Grupo Saieh-Rendic SMU Supera 20% de Participación de Mercado con Compra de Supermercados Unico de Valdivia
SMU, cadena controlada por el grupo Saieh-Rendic, anunció ayer la compra de la cadena valdiviana Supermercados Unico, propiedad de la familia Jano, adquiriendo el 100% del capital. Con esto SMU alcanza más de un 20% del mercado supermercadista del país, pues en diciembre había concretado la compra de Supermercados Colón en Tocopilla.
Supermercados Unico opera tres locales en la ciudad de Valdivia, con una participación de mercado de 40% en la ciudad, 8,9% a nivel regional y 0,6% a nivel nacional.
Supermercados Unico opera en la capital de la Región de los Ríos desde 1993, la empresa tiene una facturación calculada en los US$60 millones y sus dueños son controladores además de Mall Plaza Los Ríos. En la cadena de supermercados trabajan actualmente 420 personas, las que según SMU mantendrán sus puestos de trabajo. Con la incorporación de estos tres locales, SMU cuenta en el país con 246 puntos de venta a través de 23 cadenas. En tanto, las ventas del holding ya superan los US$2.000 millones, contando con más de 2.000 trabajadores.
Publication: Estrategia
Provider: Estrategia
January 29, 2009
Supermercados Unico opera tres locales en la ciudad de Valdivia, con una participación de mercado de 40% en la ciudad, 8,9% a nivel regional y 0,6% a nivel nacional.
Supermercados Unico opera en la capital de la Región de los Ríos desde 1993, la empresa tiene una facturación calculada en los US$60 millones y sus dueños son controladores además de Mall Plaza Los Ríos. En la cadena de supermercados trabajan actualmente 420 personas, las que según SMU mantendrán sus puestos de trabajo. Con la incorporación de estos tres locales, SMU cuenta en el país con 246 puntos de venta a través de 23 cadenas. En tanto, las ventas del holding ya superan los US$2.000 millones, contando con más de 2.000 trabajadores.
Publication: Estrategia
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January 29, 2009
Cencosud detiene obras de mall Costanera Center y de la torre más alta de Sudamérica
Suspendida hasta nuevo aviso. Así dejará Cencosud la construcción del complejo comercial e inmobiliario Costanera Center. Después de anunciar en octubre el congelamiento de algunas partes del proyecto, la semana pasada el grupo habría reevaluado la decisión, optando esta vez por suspender las faenas.
La compañía dijo ayer en un comunicado que la detención será gradual, pero fuentes ligadas al tema precisan que la decisión implica detener las principales obras asociadas al complejo.
Factores externos e internos pesaron en esta decisión, que dejará a medio camino un proyecto que involucra US$ 600 millones y que, además de un centro comercial y tres torres de oficinas, contempla la construcción de la Gran Torre Costanera, la más alta de Sudamérica, con 300 metros de altura.
Esta es la única torre del proyecto que seguía en construcción. Sin embargo, a partir de mañana comenzará el cese en las faenas.
"Por ahora no tiene sentido seguir avanzando al ritmo actual si no podremos rentabilizar las instalaciones de Costanera Center, por lo que en el actual contexto económico lo razonable y responsable hacia nuestros accionistas es enfocar nuestro plan de inversiones en aquellos proyectos que permitan obtener retornos inmediatos o garantizados", dijo el gerente general corporativo interino de Cencosud, Daniel Rodríguez.
La intención del holding es reanudar las obras de Costanera Center una vez superada la incertidumbre económica y estiman que el fuerte impacto de la crisis en el consumo no justifica una edificación de tal magnitud. Incluso, dicen conocedores de la determinación, algunos interesados en instalarse en el complejo solicitaron que la construcción fuera más lenta a la espera de mejores condiciones.
Quienes conocen la firma dicen que la decisión no puede desvincularse del hecho de que el negocio supermercadista enfrenta una creciente competencia con el ingreso de Wal-Mart y la arremetida de SMU y Southern Cross, por lo que Paulmann prefiere centrar allí sus esfuerzos. La empresa también busca consolidar su negocio en la región, después de las adquisiciones en Brasil y Perú, y ha optado por reducir sus inversiones.
La suspensión se produce en momentos en que todavía no hay claridad sobre la solución vial que se implementará para mitigar el impacto que la obra tendrá en el sector, donde se proyecta una fuerte congestión, ya que también está en construcción Titanium, de Abraham Senerman y el holding Bethia.
Hace tres semanas, la Seremi de Transportes determinó que las obras requerirán una inversión de unos US$ 48 millones. Los recursos se usarán para realizar ensanches en las calles Vitacura, Holanda y Providencia, soterrar parte del canal San Carlos y construir pasarelas peatonales.
Además del debate sobre quién financiará estas obras (Cencosud no está de acuerdo con aportar todos los recursos), el conflicto se produce por los plazos de ejecución de los trabajos. Es muy posible incluso que las obras viales estuvieran después de que se terminara el mall y la torre, lo que agregaba una dificultad al proyecto.
SEÑALES
La firma dijo ayer que el proceso de suspensión del proyecto será gradual, sin especificar un cronograma. En diciembre del año pasado había en Costanera Center unos 2.700 obreros, hace dos semanas permanecían sólo 1.800 (según Salfa Construcción, la empresa contratista que ejecuta las obras) y ayer permanecían 900.
"Extraoficialmente sabemos que las faenas se estaría cerrando dentro de uno a dos meses", dijo el presidente de Sintrac (Sindicato de Trabajadores Contratistas y Subcontratistas), Sergio Alegría.
El representante de los trabajadores dijo que todos los días hay desvinculaciones y que en las últimas dos semanas han salido del proyecto entre 900 y 1.000 personas. "Nos han dicho que Cencosud está evaluando que si el proyecto vial se puede demorar 33 meses en su parte ingenieril, no tiene sentido terminar la infraestructura un año antes", dijo Alegría.
Agregó que la semana pasada un ejecutivo de Cencosud visitó la construcción de la Gran Torre Costanera y les dijo que las obras sólo llegarían hasta el piso 23. Según Alegría, justamente en ese punto se encuentra hoy la obra y sólo faltan instalar las losas.
Publication: Copesa - La Tercera Economics
Provider: COPESA
January 29, 2009
La compañía dijo ayer en un comunicado que la detención será gradual, pero fuentes ligadas al tema precisan que la decisión implica detener las principales obras asociadas al complejo.
Factores externos e internos pesaron en esta decisión, que dejará a medio camino un proyecto que involucra US$ 600 millones y que, además de un centro comercial y tres torres de oficinas, contempla la construcción de la Gran Torre Costanera, la más alta de Sudamérica, con 300 metros de altura.
Esta es la única torre del proyecto que seguía en construcción. Sin embargo, a partir de mañana comenzará el cese en las faenas.
"Por ahora no tiene sentido seguir avanzando al ritmo actual si no podremos rentabilizar las instalaciones de Costanera Center, por lo que en el actual contexto económico lo razonable y responsable hacia nuestros accionistas es enfocar nuestro plan de inversiones en aquellos proyectos que permitan obtener retornos inmediatos o garantizados", dijo el gerente general corporativo interino de Cencosud, Daniel Rodríguez.
La intención del holding es reanudar las obras de Costanera Center una vez superada la incertidumbre económica y estiman que el fuerte impacto de la crisis en el consumo no justifica una edificación de tal magnitud. Incluso, dicen conocedores de la determinación, algunos interesados en instalarse en el complejo solicitaron que la construcción fuera más lenta a la espera de mejores condiciones.
Quienes conocen la firma dicen que la decisión no puede desvincularse del hecho de que el negocio supermercadista enfrenta una creciente competencia con el ingreso de Wal-Mart y la arremetida de SMU y Southern Cross, por lo que Paulmann prefiere centrar allí sus esfuerzos. La empresa también busca consolidar su negocio en la región, después de las adquisiciones en Brasil y Perú, y ha optado por reducir sus inversiones.
La suspensión se produce en momentos en que todavía no hay claridad sobre la solución vial que se implementará para mitigar el impacto que la obra tendrá en el sector, donde se proyecta una fuerte congestión, ya que también está en construcción Titanium, de Abraham Senerman y el holding Bethia.
Hace tres semanas, la Seremi de Transportes determinó que las obras requerirán una inversión de unos US$ 48 millones. Los recursos se usarán para realizar ensanches en las calles Vitacura, Holanda y Providencia, soterrar parte del canal San Carlos y construir pasarelas peatonales.
Además del debate sobre quién financiará estas obras (Cencosud no está de acuerdo con aportar todos los recursos), el conflicto se produce por los plazos de ejecución de los trabajos. Es muy posible incluso que las obras viales estuvieran después de que se terminara el mall y la torre, lo que agregaba una dificultad al proyecto.
SEÑALES
La firma dijo ayer que el proceso de suspensión del proyecto será gradual, sin especificar un cronograma. En diciembre del año pasado había en Costanera Center unos 2.700 obreros, hace dos semanas permanecían sólo 1.800 (según Salfa Construcción, la empresa contratista que ejecuta las obras) y ayer permanecían 900.
"Extraoficialmente sabemos que las faenas se estaría cerrando dentro de uno a dos meses", dijo el presidente de Sintrac (Sindicato de Trabajadores Contratistas y Subcontratistas), Sergio Alegría.
El representante de los trabajadores dijo que todos los días hay desvinculaciones y que en las últimas dos semanas han salido del proyecto entre 900 y 1.000 personas. "Nos han dicho que Cencosud está evaluando que si el proyecto vial se puede demorar 33 meses en su parte ingenieril, no tiene sentido terminar la infraestructura un año antes", dijo Alegría.
Agregó que la semana pasada un ejecutivo de Cencosud visitó la construcción de la Gran Torre Costanera y les dijo que las obras sólo llegarían hasta el piso 23. Según Alegría, justamente en ese punto se encuentra hoy la obra y sólo faltan instalar las losas.
Publication: Copesa - La Tercera Economics
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January 29, 2009
sábado, 24 de enero de 2009
Wal-Mart controlará 58,2% de D&S tras éxito de la OPA
WalMart Stores Inc confirmó que la oferta pública que lanzó por las acciones de la supermercadista chilena D&S culminó exitosamente y que pasará a controlar un 58,2% de la empresa chilena.
La oferta concluyó con la adquisición de aproximadamente el 58.2% de las acciones emitidas y en circulación, además de las acciones representadas American Depositary Shares en Estados Unidos. Felipe Ibañez Scott y Nicolás Ibañez Scott retendrán aproximadamente el 40,1 % de las acciones de D&S, dejando cerca del 1,7% a público general. La OPA comenzó el 24 de diciembre y cerró el jueves 22 de enero a medianoche de Santiago.
Los resultados finales de la OPA, incluyendo el actual número de acciones vendidas a Wal-Mart, serán publicados a través de una Notificación de Resultados en Chile, este domingo 25 de enero. Como fue explicado en los prospectos, el pago de las acciones ofrecidas y aceptadas se hará efectivo a partir del jueves 29 de enero.
De acuerdo a Craig Herkert, Vicepresidente Ejecutivo de Wal-Mart y CEO de América Latina, “asociarse con D&S, sus fuertes marcas y su posición en Chile como el retailer más grande de alimentos es un paso importante para la implementación de la estrategia internacional de Wal-Mart Continuaremos enfocándonos en optimizar nuestro portafolio, en marcar presencia a nivel global y en ganar en todos los mercados".
Con ventas en 2007 superiores a los US$3.800 millones, D&S cuenta con más de 180 supermercados LIDER, 10 centros comerciales y 85 divisiones de servicios financieros PRESTO. En 1957, D&S comenzó como una operación familiar liderada por Manuel Ibáñez Ojeda con su primer supermercado Almac. Posteriormente, sus hijos Felipe Ibáñez Scott y Nicolas Ibáñez Scott expandieron la compañía, y seguirán vinculados al negocio. D&S con su matriz en Santiago y 34,500 empleados, opera a través de distintos formatos incluyendo hipermercados Hiper LIDER, supermercados Express LIDER, Súper Bodega Acuenta y los pequeños supermercados Ekono
Según Enrique Ostale, Gerente General de D&S, “Esta asociación nos permitirá alcanzar niveles aún más altos de excelencia, tanto en nuestras operaciones como en nuestro servicio a los consumidores. Al combinar nuestro expertise en el retail local con el global que posee Wal-Mart, crearemos nuevas oportunidades de crecimiento para nuestra compañía y nuestros asociados. También seremos capaces de entregar a nuestros consumidores una selección más amplia, mejor calidad y precios más bajos. Nos sentimos muy contentos que la OPA haya resultado exitosa”.
Herkert concordó. “Con la culminación exitosa de esta transacción, unimos dos culturas fuertes y muy similares para crear un D&S aún más fuerte”, dijo. “Compartimos estructuras y formatos similares, y ofrecemos una gama similar de producto. Y aún más importante, compartimos los mismos valores: integridad, sostenibilidad, preocupación por nuestros asociados, por el desarrollo de nuestros proveedores locales y por ahorrar el dinero de las personas, para que puedan vivir mejor”.
De acuerdo a Herkert, la transacción traerá inversiones adicionales para Chile no sólo por el mejoramiento y la creación de nuevos locales, si no en el desarrollo de los asociados y de los proveedores. Wal- Mart ya tiene una oficina de compras en Santiago y actualmente exporta para sus tiendas en Estados Unidos y el mundo.
“Chile ya es una creciente fuente global de mariscos, frutas y verduras. Nuestra inversión podría consolidar a Chile como un proveedor de clase mundial. Y es que no sólo entregamos a los proveedores chilenos nuevas oportunidades globales a través de Wal-Mart, también tenemos un historia de colaboración con nuestros proveedores para mejorar su productividad, la innovación de sus productos, su calidad, packaging y relación con el medio ambiente".
Publication: Copesa - La Tercera Economics
Provider: COPESA
January 23, 2009
La oferta concluyó con la adquisición de aproximadamente el 58.2% de las acciones emitidas y en circulación, además de las acciones representadas American Depositary Shares en Estados Unidos. Felipe Ibañez Scott y Nicolás Ibañez Scott retendrán aproximadamente el 40,1 % de las acciones de D&S, dejando cerca del 1,7% a público general. La OPA comenzó el 24 de diciembre y cerró el jueves 22 de enero a medianoche de Santiago.
Los resultados finales de la OPA, incluyendo el actual número de acciones vendidas a Wal-Mart, serán publicados a través de una Notificación de Resultados en Chile, este domingo 25 de enero. Como fue explicado en los prospectos, el pago de las acciones ofrecidas y aceptadas se hará efectivo a partir del jueves 29 de enero.
De acuerdo a Craig Herkert, Vicepresidente Ejecutivo de Wal-Mart y CEO de América Latina, “asociarse con D&S, sus fuertes marcas y su posición en Chile como el retailer más grande de alimentos es un paso importante para la implementación de la estrategia internacional de Wal-Mart Continuaremos enfocándonos en optimizar nuestro portafolio, en marcar presencia a nivel global y en ganar en todos los mercados".
Con ventas en 2007 superiores a los US$3.800 millones, D&S cuenta con más de 180 supermercados LIDER, 10 centros comerciales y 85 divisiones de servicios financieros PRESTO. En 1957, D&S comenzó como una operación familiar liderada por Manuel Ibáñez Ojeda con su primer supermercado Almac. Posteriormente, sus hijos Felipe Ibáñez Scott y Nicolas Ibáñez Scott expandieron la compañía, y seguirán vinculados al negocio. D&S con su matriz en Santiago y 34,500 empleados, opera a través de distintos formatos incluyendo hipermercados Hiper LIDER, supermercados Express LIDER, Súper Bodega Acuenta y los pequeños supermercados Ekono
Según Enrique Ostale, Gerente General de D&S, “Esta asociación nos permitirá alcanzar niveles aún más altos de excelencia, tanto en nuestras operaciones como en nuestro servicio a los consumidores. Al combinar nuestro expertise en el retail local con el global que posee Wal-Mart, crearemos nuevas oportunidades de crecimiento para nuestra compañía y nuestros asociados. También seremos capaces de entregar a nuestros consumidores una selección más amplia, mejor calidad y precios más bajos. Nos sentimos muy contentos que la OPA haya resultado exitosa”.
Herkert concordó. “Con la culminación exitosa de esta transacción, unimos dos culturas fuertes y muy similares para crear un D&S aún más fuerte”, dijo. “Compartimos estructuras y formatos similares, y ofrecemos una gama similar de producto. Y aún más importante, compartimos los mismos valores: integridad, sostenibilidad, preocupación por nuestros asociados, por el desarrollo de nuestros proveedores locales y por ahorrar el dinero de las personas, para que puedan vivir mejor”.
De acuerdo a Herkert, la transacción traerá inversiones adicionales para Chile no sólo por el mejoramiento y la creación de nuevos locales, si no en el desarrollo de los asociados y de los proveedores. Wal- Mart ya tiene una oficina de compras en Santiago y actualmente exporta para sus tiendas en Estados Unidos y el mundo.
“Chile ya es una creciente fuente global de mariscos, frutas y verduras. Nuestra inversión podría consolidar a Chile como un proveedor de clase mundial. Y es que no sólo entregamos a los proveedores chilenos nuevas oportunidades globales a través de Wal-Mart, también tenemos un historia de colaboración con nuestros proveedores para mejorar su productividad, la innovación de sus productos, su calidad, packaging y relación con el medio ambiente".
Publication: Copesa - La Tercera Economics
Provider: COPESA
January 23, 2009
domingo, 11 de enero de 2009
SMU confirma "oficialmente" que ganó el arriendo de 10 locales que hoy son operados por Santa Isabel
P(16:59)
Evelyn Manríquez Castro, ValorFuturo Santiago--Ene 9--La sociedad SMU SA, controlada por los grupos Saieh-Rendic- Bravo, confirmó hoy en forma "oficial" que tiene firmados los contratos de arriendo de 10 locales que actualmente son ocupados por la cadena Santa Isabel (Cencosud).
El traspaso será en el transcurso del año, a medida que vayan venciendo los contratos con la firma controlada por Horst Paulmann. Según expresaron en SMU, esperan llegar a fines de 2009 con los 10 supermercados operando bajo el alero de la sociedad.
Según indicaron extraoficialmente fuenets de la sociedad, los 10 nuevos locales funcionarán con la renovada marca Unimarc (que antes pertenecía a Francisco Javier Errázuriz), la que está siendo potenciada en relación con las otras 22 cadenas que ha adquirido desde 2007 y con las que ya suma 245 locales.
En SMU ratificaron que dentro de los 10 locales se encuentran las ubicadas en Manquehue con Los Militares, y uno de Valparaíso y otro de Quillota.
Al interior de la cadena desistieron de referirse a los montos por los que se cerraron los contratos, pero indicaron que haberlos "ganado" no implicó necesariamente un mayor desembolso de dinero por arriendos, sino también factores como contratos más extensos.
Publication: Valorfuturo
Provider: VALOR FUTURO
January 9, 2009
Evelyn Manríquez Castro, ValorFuturo Santiago--Ene 9--La sociedad SMU SA, controlada por los grupos Saieh-Rendic- Bravo, confirmó hoy en forma "oficial" que tiene firmados los contratos de arriendo de 10 locales que actualmente son ocupados por la cadena Santa Isabel (Cencosud).
El traspaso será en el transcurso del año, a medida que vayan venciendo los contratos con la firma controlada por Horst Paulmann. Según expresaron en SMU, esperan llegar a fines de 2009 con los 10 supermercados operando bajo el alero de la sociedad.
Según indicaron extraoficialmente fuenets de la sociedad, los 10 nuevos locales funcionarán con la renovada marca Unimarc (que antes pertenecía a Francisco Javier Errázuriz), la que está siendo potenciada en relación con las otras 22 cadenas que ha adquirido desde 2007 y con las que ya suma 245 locales.
En SMU ratificaron que dentro de los 10 locales se encuentran las ubicadas en Manquehue con Los Militares, y uno de Valparaíso y otro de Quillota.
Al interior de la cadena desistieron de referirse a los montos por los que se cerraron los contratos, pero indicaron que haberlos "ganado" no implicó necesariamente un mayor desembolso de dinero por arriendos, sino también factores como contratos más extensos.
Publication: Valorfuturo
Provider: VALOR FUTURO
January 9, 2009
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