En Chile, a días de comenzar la mejor etapa para el retail, mes que puede determinar que una empresa cierre o no con números azules, las compañías están inmersas en obtener un importante aumento en sus ingresos. De tener éxito, diciembre y las ventas navideñas dejarán atrás el mal comportamiento que tuvo 2009, dejando a la recesión como un recuerdo del pasado.
El gerente de Finanzas de Ripley, Hernán Uribe; el de Asuntos Corporativos de D&S (hoy Wal-Mart), Claudio Hohmann; y en su primera aparición pública, el nuevo gerente general de La Polar, Nicolás Ramírez, hablaron sobre cómo fue lidiar con la crisis económica, y las nuevas tendencias que marcarán al retail, luego de haber superado una de las peores crisis a nivel mundial.
Pese a este oscuro escenario, y a un primer semestre para olvidar, los consumidores chilenos supieron ordenarse y las sonrisas poco a poco empiezan a asomar entre los ejecutivos del sector.
Según Uribe, desde agosto en Chile (y septiembre en Perú), el consumo comenzó a anotar un repunte, que ha sido sostenido. Esto mismo es refrendado por su par de La Polar, quien advierte que jamás en el año se notó un efecto “serrucho”: la reactivación ha sido sostenida y estable.
Con una Navidad que puede significar el 20% de las ventas del año, y ya con el mix de productos -especialmente tecnológicos- previstos para estas fiestas, 2010 aparece como un año de crecimiento.
Los entrevistados concuerdan en que el consumo se reactivará entre un 7% y un 7,5%; e incluso en cifras cercanas a los dos dígitos si la economía chilena crece entorno al 5% proyectado.
Ya sacudida la debacle financiera, los proyectos de crecimiento de estas empresas, que en conjunto lograron ventas por US$ 4.700 millones al tercer trimestre, comienzan a aflorar.
Y estos planes no estarán ligados a expansiones territoriales como las vistas entre 2005 y 2008, sino a mejorar los niveles de eficiencia y llegar a segmentos socioeconómicos antes desatendidos: el D y el E.
Ripley, según Hernán Uribe, no abrirá tiendas en Chile durante 2010. Según el ejecutivo, la meta está puesta en mejorar la eficiencia por metro cuadrado (m2). “Creemos que la venta por metro cuadrado aún puede aumentar, entonces con la misma inversión, salvo remodelaciones, vemos que podemos crecer mucho más sin necesidad de aumentar metros cuadrados”, dijo.
Ramírez, quien fue por nueve años gerente comercial de La Polar, opina que la multitienda también tomará ese camino, aunque sí prevén aperturas de tiendas en regiones.
Ramírez cuenta que debido a la crisis se puso atención en cómo mejorar los niveles de eficiencia, y ahí se notó que son varios los eslabones de la cadena que pueden ser corregidos, como la logística, el mix de productos e incluso, algo que están potenciando en La Polar, aumentar la cantidad de marcas propias.
Esto último va en línea con la estrategia que está implementando D&S luego de haber sido adquirida por Wal-Mart. Claudio Hohmann explicó que la rentabilidad en sus locales está incrementando al incluir marcas propias y con el fortalecimiento del área de non food, con la venta de computadores, televisores y bienes durables, todo ligado a mejores desempeños del área crediticia.
Además de reorganizar las tiendas para obtener mejor rentabilidad por metro cuadrado, durante el año del bicentenario los retailers explorarán nuevos formatos, para llegar a sectores a los que no estaban prestado suficiente atención.
De los tres presentes, es la supermercadista la que está más avanzada en el desarrollo de nuevos nichos, gracias a Ekono y Super Bodega Acuenta, ambos orientados al C3, D y E.
“Hay espacio hacia las regiones con ambos (formatos). Y no sólo eso. La penetración del canal supermercadista en Chile está en torno al 60% y en los países más desarrollados está por sobre el 80%, por ende hay 20% para crecer y ese 20% radica en el C3, D y E”, comentó el ejecutivo de D&S.
El timonel de La Polar explicó que a nivel de las multiendas se exploran diversos tamaños, de acuerdo a la realidad de cada mercado. Será en esta línea que se expandirán a ciudades -sobre los 80 mil habitantes- donde aún no están presentes.
Otro aspecto que será importante tras el reordenamiento del retail durante 2010 será cómo potenciar el área financiera.
Según Hohmann, al menos en el caso de D&S, el área non food será el nicho donde tratarán de sacar un mayor uso de Presto para competir con las tiendas por departamento.
“Hay personas que ocupan la tarjeta como medio de pago y uno pensaría que el alimento no se paga con tarjeta de crédito, pero sí pasa. Pero hay una demanda que no necesariamente va a ir a la multitienda y sus necesidades la van a cumplir dentro de nuestros locales”.
Ante un escenario con menor riesgo, debido a mejores perspectivas de empleo e ingresos, La Polar está analizando cómo llegar a este nuevo cliente más informado, que toma decisiones más racionales a la hora de usar su plástico, aunque igualmente la variable desempleo, que podría ser difícil de controlar durante parte de 2010, jugará un rol clave.
“Tenemos a un cliente más informado. Desde mayo de 2008, con las primeras informaciones de inestabilidad, comenzó a tomar precauciones. Y hoy ya están viendo mejores horizontes, entonces el mirar el empleo como factor es algo que debe hacerse de manera parcial, porque el 90% que tiene empleo, se va a manifestar de una manera diferente”, agregó Ramírez.
Dentro de los cambios que podría haber en el negocio financiero, que podría dar origen a un “modelo 2.0”, es la administración de la cartera por parte de un banco, tal como lo hizo Alvaro Saieh con Unimarc.
Ante esta posibilidad, de crear una sociedad de apoyo de giro ligada a un banco, el gerente de finanzas corporativo de Ripley afirmó que efectivamente es algo para analizar. “El banco Ripley Chile está totalmente orientado al crédito de las personas, por lo cual perfectamente podríamos crear una sociedad de apoyo de giro, lo cual tendrá que ser evaluado en su momento. Pero sí, es una posibilidad”, acotó Uribe.
Perú y Colombia, hasta el momento, parecen ser los destinos elegidos para 2010.
Mientras Ripley -como asevera Uribe- tiene puestas sus fichas en ese país, en el cual pretenden abrir 3 tiendas y 2 malls el próximo año, Ramírez confirma que La Polar abrirá seis locales en Colombia en un plazo de tres años.
D&S, que tenía prospecciones en curso para Perú, esperará a que el nuevo controlador tome la decisión final.
Nicolás Ramírez, Gerente general de La Polar.
Hay que ir haciendo cosas diferentes. Desde la forma de abastecer una tienda, el uso eficiente de la tecnología, cómo están los vendedores o el mix. Todo es una serie de factores y un año tan complejo como este, nos puso a todos a analizar estos elementos”.
Claudio Hohmann, Gerente de Asuntos Corporativos de D&S.
Aún queda espacio para crecer en las regiones. Y no sólo en eso. La penetración del canal supermercadista en Chile está entorno al 60% y en los países desarrollados está por sobre el 80%, por ende, hay un 20% para crecer, y ese potencial está en el C3, D y E”.
Hernán Uribe, Gerente de Finanzas Corporativo de Ripley.
Hemos pensado no abrir más tiendas en 2010, porque creemos que la venta por metro cuadrado aún puede aumentar mucho. Entonces, con la misma inversión y sin necesidad de aumentar los metros cuadrados en Chile, vemos que podemos crecer mucho más”.
Publication: Diario Financiero
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November 27, 2009
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sábado, 28 de noviembre de 2009
Alvaro Saieh completó la adquisición del 20% de la propiedad de Ripley
Según informó ayer Marcelo Calderón, por medio de su sociedad de inversiones Bujorico vendió al empresario un 3,5%, lo que equivale a más de 67 millones de acciones de la multitienda. De esta manera, el controlador del holding SMU concretó el contrato suscrito en mayo de este año y por el cual se comprometió a comprar el 20% del capital accionario de Ripley, desembolsando cerca de US$ 200 millones.
No obstante, todavía resta el proceso por el cual Saieh pretende ingresar al pacto controlador de Ripley para lo cual deberá pagar un “premio” de 11% sobre el precio de la acción (pasar de $ 250 por papel a $ 277,5 por unidad).
Con ello, el empresario terminaría pagando cerca de US$ 215 millones por el 20% del retailer a Marcelo Calderón, ahora dueño del 22% de Ripley.
Con la recaudación obtenida por Calderón, el empresario inyectará en el corto plazo US$ 140 millones a Johnson’s, los que serán destinados a los planes de crecimiento de la compañía, que fueron suspendidos durante este año como parte del proceso de renegociación de su deuda.
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November 27, 2009
jueves, 12 de noviembre de 2009
Los grandes cambios en Ripley
Andrés Roccatagliata llego hace 18 meses a Ripley, y en ese tiempo aplicó una cirugía mayor, ordenó los procesos, quitó grasa, sinceró las cuentas y provisionó lo que nunca antes se había provisionado. Dice que fue un proceso duro, “súper intenso”, pero con el cual se logró recuperar parte del ADN extraviado de la compañía. Ahora amenaza que tienen el “estado físico”, las espaldas y las ganas para que la firma recupere ese liderazgo y la innovación que la hicieron tan popular en los 90.
Hay que tener ganas, energía, pero por sobretodo perseverancia para hacer lo que hizo Andrés Roccatagliata en Ripley. Llegó en momentos complicados para la compañía: sus resultados iban a la baja y el mercado estaba desilusionado con el desempeño de la multitienda.
Por eso, la misión que le dieron los dueños y su apuesta personal apenas puso un pie en la compañía, fue hacer una cirugía mayor que no sólo revirtiera los resultados, que entusiasmara a la gente y que cambiara profundamente la forma de hacer las cosas. Lo suyo y de su equipo fue aplicar una reingeniería tremenda, que implicó entre otras cosas echar mano al bolsillo y reestructurar todas las áreas.
Hoy, con 18 meses a cargo de la gerencia general de Ripley Chile, Andrés Roccatagliata siente que gran parte de la pega, ya está muy bien encaminada. Terminó el proceso de diagnóstico y aplicación de un nuevo modelo de negocio, el cual debería comenzar a arrojar resultados el último trimestre de este año. En el camino, se logró consolidar un equipo directivo de primer nivel y contar en todo momento con el apoyo de los accionistas, encabezados por el Gerente General de Ripley Corp, Lázaro Calderón.
Así el próximo año la compañía contará con una estructura más liviana, más saneada, con una mejor propuesta de valor, que le podría permitir incrementar sus resultados, los márgenes, a través de la preferencia de los clientes y recuperar la confianza de los inversionistas.
Pero por sobretodo, el trabajo de Roccatagliata y de su equipo en estos 18 meses se ha centrado en poner los pilares de una cultura organizacional distinta, con la meta fija de recuperar el liderazgo que perdió hace unos años, cuando Ripley era fenómeno de innovación.
Por eso, cuando Andrés Roccatagliata asumió la gerencia general de la multitienda, lo primero que hizo fue someter a la organización a un profundo psicoanálisis para entender qué fue, qué es y lo que quiere ser.
En esta tarea no estuvo solo, sino que apoyado por un equipo de excelentes profesionales y por una consultora de primer nivel internacional Hay Group, el ejecutivo se sumergió en la elaboración de un diagnóstico de lo que estaba pasando con una compañía, golpeada no sólo por la caída en sus resultados, sino también por una pérdida de protagonismo en la industria.
El diagnóstico fue claro: “Ripley es una empresa basada en un ADN claro, legado por sus fundadores, que tenía en sus genes la capacidad de sorprender, de anticiparse al mercado. Eso que en un minuto marcó la diferencia sobre Falabella y Paris, se fue perdiendo. Ripley fue capaz de hacer tiendas espectaculares cuando se lanzó el Parque Arauco y el Alto Las Condes, la primera lanzar los días R, fue la primera que trajo cosas de Oriente, de Europa, de ahí viene la frase: lo mejor de los cinco continentes. Eso era Ripley… pero ¿qué pasó? que el vecindario se puso mateo, Paris y Falabella, nos copiaron y nos copiaron bien y nosotros nos quedamos dormidos en los laureles”, sentencia sin autocensurarse.
Explica que ante ese panorama, los accionistas decidieron contratar al gran equipo de profesionales que hoy día está manejando Ripley, quienes tienen la misión de recuperar su ADN, pero para sistematizarlo, para que esta empresa dependa de su talento, pero también dependa de una parte sistemática. Ante ese mandato, lo primero que hicieron Roccatagliata y su equipo fue descifrar cual era el motor de la empresa, cual era su ventaja competitiva y cómo era posible retomarla. Descubrieron que la ventaja de Ripley era contar con una marca potente, que la gente la ve aspiracional y cercana al mismo tiempo.
En la etapa de diagnóstico, donde trabajaron con la consultora , hicieron una introspección, tanto interna como externa, definieron la oferta y cuáles debían ser sus ventajas. En función de eso reorganizaron la compañía. “En agosto de 2008 iniciamos un programa de eficiencia y mejora continua que le pusimos FIT-en alusión a fitness-, compuesto por dos fases”, explica el ejecutivo.
En una primera fase lo que hicieron fue ver la capacidad instalada que tenían para detectar las áreas redundantes, las posibles grasas, donde se podía tercerizar cosas y las sinergias, con la finalidad de hacer más eficiente la estructura. “En el fondo dijimos, veamos como podríamos hacer lo mismo que ahora, pero en forma más eficiente. Tras ese primer diagnóstico, unimos ciertas áreas, pusimos gerencias comunes, redujimos servicios centrales y disminuimos back office , lo que nos permitió contener los gastos y disminuir el costo por metro cuadrado”.
Tras ese movimiento vino una segunda fase donde ya el cuestionamiento fue si había que seguir haciendo lo mismo de siempre –ahora con menos costos- o revisar definitivamente todos los procesos, para hacer algo diferente. Obviamente, esto último fue lo que decidieron hacer. Y en este proceso fueron entusiasmando a todos los niveles de la empresa.
Un ejemplo de este cambio es lo que se hizo la compañía con la operación en oriente “Nuestra oficina en Hong Kong , donde trabajan 25 locales y dos chilenos, pasó de intermediar sólo el 30% de los productos que se adquieren allá, a prácticamente el 80%, lo cual transformó al proceso en más eficiente. “En vez de traer a los chinos para acá, fuimos nosotros para allá, visitamos a 120 proveedores y licitamos todas las compras del próximo año, por tanto, venimos con una temporada en la cual logramos mejorar la calidad y a mejores precios, la clave fue sacando intermediarios y acortando los procesos”
Otra prueba de cambio es lo que decidieron hacer en materia de logística, donde la labor fue tratar de bajar los costos, a través de hacer una mejor compra en Chile, con un proceso de distribución mucho más eficiente y una llegada a las tiendas más rápida, porque la clave para una multitienda es llegar a tienda rápido con los cambios de temporada. “Por lo tanto, lo que ha hecho el área logística es tratar de acortar todos estos procesos. Nuestros niveles de inventario estaban sobre los 90 días y ahora la rotación está en torno a los 73 días”, comenta.
Esto ha tenido una repercusión en el centro de distribución, Redex, de hecho de las 6 bodegas existentes en Santiago, la compañía se quedará sólo con el centro de distribución inaugurado el oficialmente este año en San Bernardo, de tal forma de centralizar todas las operaciones en Santiago, reduciendo así los costos
Con estos movimientos, la compañía implementó una estructura de costos más liviana, lo cual grafica Roccatagliata de la siguiente manera: “la primera etapa de este proceso fue adelgazar y ver como hacemos que este atleta esté en mejores condiciones para correr más rápido, cambiando sus procesos y sus rutinas”, ejemplifica.
Limpieza profunda
Una segunda etapa del trabajo implementado por Roccatagliata y los profesionales que lo acompañan, consistió en hacer una profunda y compleja reingeniería del negocio financiero. Lo primero fue meter mano en el banco.
Descubrieron que la entidad tenía una operación cuyo modelo de venta se sustentaba en algo así como 700 u 800 vendedores en terreno, los cuales iban a mercado abierto, es decir, a buscar clientes de cualquier sector y los llevaban al Banco Ripley. “Lo que pasaba desde ese punto de vista, es que cuando uno va a mercado abierto, se encuentra con clientes que no son necesariamente el perfil de riesgo que uno desea, teníamos montos de créditos altos, a una baja tasa y un bajo spread. Entonces el margen del banco estaba muy reducido, porque tomaban créditos personas que pedían un gran monto endeudándose más allá de lo prudente, entonces era super difícil rentabilizar la operación”.
¿Qué hicieron?, a partir de fines del año pasado eliminaron el 100% de la fuerza de venta en terreno y dejaron como motor de venta sólo sus sucursales, las cuales fortalecieron como centro de negocios
Hoy la oferta del banco va 100% dirigida a los clientes de Ripley y una oferta complementaria, ya que si bien la multitienda es muy buena hasta cierto monto de dinero, sobre cierta cantidad el banco complementa muy bien la oferta financiera.
¿Qué es lo que ha producido esto para el banco?, que las pérdidas que tuvo durante el año pasado y los primeros seis meses de este año se revirtieran. “En el tercer trimestre el banco pasó de pérdidas a utilidades en torno a los 240 millones de pesos y estamos estimando para el cuarto trimestre utilidades en torno a los 700 millones de pesos. Esto lo logramos por una reducción importante del costo de venta y porque tenemos los créditos super atomizados con un spread adecuado en función al riesgo que tenemos”.
Lo más sorprendente de esto es que hoy, sin fuerza de venta en la calle están vendiendo lo mismo que en octubre del año pasado
A Roccatagliata se le nota que conseguir esto ha sido una de sus mayores satisfacciones. “La verdad es que al banco le dimos una buena vuelta y además disminuimos el riesgo. La tarea de 1 a 10 va más o menos en 8, nos falta generar algunas cosas pero ya son detalles menores, diría que hacia delante debería tener un horizonte bastante despejado y con muy buenas perspectivas”, sentencia.
La reingeniería financiera no sólo se hizo a nivel de venta, también con los clientes. “Al respecto hicimos dos cosas, primero, como nos estamos basando en clientes conocidos, lo que estamos haciendo a las sucursales es una especie de evaluación de toda la cartera que tenemos hoy día en Ripley y en ese proceso de evaluación le decimos a quién prestarle y qué monto, es decir, una cuestión super empaquetada, de tal forma que cuando llame el ejecutivo de una de estas sucursales a un cliente, ya lo conoce y, por lo tanto, sabe cuanto le puede prestar, haciéndole una oferta a firme. En términos simples, no va a pescar al cardumen de peces para ver cual pica, sino que va a pescar con anzuelo, bien seleccionado. Entonces traemos a Ripley los mejores clientes”.
Respecto a los otros clientes, lo que hicieron fue reconvertir la cartera, provisionar aquellos clientes con alto riesgo y castigaron las deudas de clientes que estimaron que estaban endeudados más allá de lo normal.
“No jugamos a generar falsas expectativas con los clientes, no a que mañana será otro día y alguien nos pagará. Decidimos tener un banco que cuenta con unas provisiones adecuadas, con un perfil de clientes sanos, una buena tasa y que viene evolucionando positivamente mes con mes”, recalca.
El tema de la tarjeta es un punto aparte. La crisis provocó un estudio exhaustivo de los clientes que utilizan la tarjeta administrada por CAR para comprar y hacer avances en efectivo. “Fuimos bastantes pro activos en reconocer qué clientes estaban sobre endeudados , hicimos provisiones y además castigos de créditos morosos sobre los 180 días, por alrededor de 65 mil millones… antes los teníamos como colocaciones, y ahora los sacamos del balance y los castigamos”, confiesa.
En resumen, la reingeniería financiera aplicada por Ripley significó limpiar la cartera de créditos que estaba con problemas, otorgar refinanciamiento a quienes realmente podían asumirlo, hacer las provisiones y castigos hoy día y no dejarlo para 2011 o 2012.
“Con estas medidas se nos redujo el negocio financiero, pero lo que en un minuto del tiempo nos llegó a significar impactos mensuales por concepto de riesgo en torno a los 12 mil millones de pesos de cargo de resultado mes, hoy día estamos estimando que para el último trimestre se debería reducir el cargo por riesgo a menos de la mitad. Ya hicimos la digestión de una cartera complicada, y nos quedamos con una base de clientes bien provisionada, lo que es una buena plataforma de crecimiento. Teníamos una base de clientes de 2 millones y ahora tenemos algo así como 1.850.000 clientes vigentes, con algún grado de actividad. Todo esto significó un tremendo dolor de estómago, porque vamos a hacer provisiones durante el año con cargo a resultados por 110 mil millones de pesos, pero vamos a dejar la cartera totalmente saneada y estamos en un pie en el cual ahora estamos incrementando la velocidad en forma importante”, asegura Roccatagliata.
En captación de clientes, lograron a través de un programa desarrollado en tiendas pasar de 10 mil clientes mensuales a sobre 20 mil. “Esto lo hicimos para simplificarle la vida al cliente y llevando a la practica el concepto de un retail financiero integrado, en nuestras cajas de la tienda se puede pedir un avance, nuestros vendedores ofrecen la tarjeta, se puede recargar celulares , pago de servicios y por supuesto comprar todos los productos de la tienda Eso nos ha significado no tener que depender de fuerza de venta externas, sino que sean nuestros propios vendedores que ofrezcan el servicio y que los clientes no tengan que desplazarse de un lado a otro”
La captura de valor
Con las cuentas saneadas, una estructura de costo más liviana y una mayor sinergia de las áreas, el esfuerzo estaba en el plan comercial. Lo primero que hizo Roccatagliata fue traer a Chile al gerente general de retail en Perú, Ronny Scheler, para que se hiciera cargo de toda la operación comercial.
Scheler aterrizó en marzo en las oficinas chilenas y junto con su primera línea formó una gerencia de marca, que se ha constituido como un pilar estratégico en el crecimiento de la compañía.
La misión que se trazó Scheler fue ver si la oferta de Ripley se situaba por debajo o por encima de su tipo de clientes. “Lo que él diagnosticó es que no había un claro foco de Ripley sobre la mujer, sino más bien disperso, por tanto puso tres o cuatro lineamientos muy claros, lo cual en conjunto con el área de sucursales que hizo un trabajo en paralelo, permitió incorporar algunas marcas, generar más profundidad, tener una mejor temporada, es decir, mejorar la propuesta de valor de Ripley, con la incorporación de productos de mayor calidad”.
El cambio les ha permitido que el valor de sus productos, en relación con el año pasado, haya crecido en torno a un 15%, tendencia que igual han seguido las ventas en los últimos tres meses en relación al año anterior. Es así como las ventas en agosto se empinaron en un 6%, en septiembre un 7% y en octubre 12%.
Explica Roccatagliata que este aumento no sólo se debe a las señales de reactivación de la economía, “también vemos que esto obedece a una situación en la cual hemos corregido y mejorado mucho los procesos, lo que apoyado con una coyuntura que ha ido mejorando, sin duda, nos debiera significar un positivo cierre de año y un mejor 2010, tanto en ventas como en márgenes”, sentencia.
Un trabajo especial es el que han hecho con la tarjeta. El plan que se trazaron Roccatagliata y su equipo es posicionarla como la tarjeta con mayores beneficios en Chile. Para ello se han ido incorporando varios temas como la potenciación del programa de fidelización con doble acumulación de Ripley puntos por compras que se hagan, dentro y fuera de la tienda, pero además para cautivar al publico en general Ripley le otorga puntos con cualquier medio de pago, puntos que se duplican al usar la tarjeta Este programa ha tenido gran aceptación ya que a diferencia del resto no obliga a canjear productos de un catálogo sino que los clientes tienen plena libertad en toda la tienda Han incorporado descuentos importantes en gasolina los fines de semana y un descuento especial de 7% en Unimarc los días sábados.
Además han facilitado la operatividad, ya que la tarjeta se puede pagar por internet. “Lo que estamos haciendo es que la tarjeta tenga múltiples beneficios, una tasa absolutamente competitiva y además que el cliente la valore como un medio de pago, que generemos habitualidad. Estamos pasando de ser una tarjeta de financiamiento a una tarjeta que queremos que nuestros clientes la distingan y reconozcan por sus beneficios”, comenta el ejecutivo.
El aterrizaje de Saieh
Este año Ripley no sólo enfrentó los cambios del negocio producto de la coyuntura, sino también un cambio importante a nivel de accionistas. Marcelo Calderón, uno de los fundadores, vendió un porcentaje de la propiedad -20%- al empresario Alvaro Saieh, que en el último año se ha convertido en la revelación del retail, producto de su incursión en el negocio de supermercados y centros comerciales.
Roccatagliata explica la operativa de la empresa no se ha visto afectada en lo absoluto con lo que ha pasado a nivel de accionistas. “Si bien es cierto que ha habido cambios en la propiedad, el equipo que lleva la gestión sigue siendo el mismo. Nosotros como equipo directivo no nos pronunciamos sobre los accionistas, lo que sí valoramos siempre la incorporación de nuevos accionistas con visión empresarial, que puedan aportar a la empresa”, comenta.
El ejecutivo agrega que esto se ve reflejado en que no hay ningún proyecto que esté en indefinición, producto de un cambio que probablemente pudiese venir. “Eso no ha ocurrido”. De hecho, el 12 de noviembre Ripley abrió una tienda en Los Andes en un proyecto comercial en el cual participan junto a Líder y La Polar. En diciembre abrirán una tienda en Chiclayo, Perú, país donde están puestas todas las fichas de crecimiento.
“Nuestro plan de inversiones era entrar a algunos centros comerciales nuevos lo cual hemos estado haciendo, asimismo ejercimos nuestra opción de compra en el grupo Plaza y nos hemos desvinculado de algunos activos que vemos que ya están maduros, como son algunos centros comerciales. Estamos abiertos a proyectos de inversión junto con los socios que tenemos tanto en Chile como en Perú”.
Con respecto a aperturas de tiendas, en Chile no lo ven tan necesario, “pensamos que tenemos un altísimo potencial para crecer con las actuales tiendas. Distinto es en Perú donde sí hay un proyecto de inversión importante, de hecho estaremos abriendo dos o tres tiendas al año en los próximos años”.
Un capítulo aparte es México. A este mercado la compañía ingresó a fines del año pasado cuando estableció una alianza con Palacio del Hierro del grupo Bal. Al venir la crisis y los problemas internos, la firma decidió no avanzar en ese proyecto. “Lo de México está congelado, nos estamos reuniendo cada dos o tres meses para ver si lo sacamos del congelador o lo seguimos manteniendo ahí. En México lo que había era un proyecto orientado básicamente a la clase media, que lamentablemente es el segmento más afectado en ese país, así que en buena hora lo pusimos en el congelador”.
Puro vértigo
Con toda la vorágine que ha significado la conducción de Ripley, Andrés Roccatagliata no se arrepiente de haber tomado el mando de un buque en aguas turbulentas.
“Estos 18 meses han sido super intensos, pero super intensos”, recalca con un tono de voz que se nota que no es falso, ni impostado, sino que le sale de bien adentro.
Si bien venía de un mundo como es la banca, donde el nivel de competencia es altísimo, señala que el nivel de profesionalismo que hay en la industria del retail es tremendo . “Aquí diariamente tienes que estar tomando decisiones en un ambiente totalmente competitivo. Ha sido un año de cambios, en que hemos reestructurado la empresa, un año en que hemos tenido que reconocer nuestras deficiencias y además sacar fortalezas en áreas donde los cambios han sido un poco más complicados de lo que a uno le habría parecido en una época normal. Porque cuando haces movimientos con ventas más o menos estables, con riesgos más o menos controlados, el cambio es menos complicado. Pero cuando se da la conjunción de que todas las variables empiezan a moverse, los procesos se hacen más intensos. Pero eso también en lo profesional, lo hace mucho más entretenido, lo ha hecho desafiante para todo el equipo”, asevera.
Roccatagliata enfatiza que en conjunto a su equipo están jugando a full para que Ripley retome el lugar, la posición de liderazgo que siempre tuvo. “Hoy nuestro equipo está conformado por profesionales de alto desempeño que ocupaban cargos de primera línea en exitosas empresas, así también hemos hecho crecer a los mejores ejecutivos internos. Hoy todos estamos comprometidos con la empresa, jugados con el proyecto y además con un optimismo no exacerbado, pero sí sano, viendo que las cosas que se han hecho están empezando a generar resultados”.
El entusiasmo que le conocimos cuando recién llegaba a la compañía, no ha mermado. Roccatagliata sigue recorriendo las sucursales, las conoce al detalle. Fue a China al proceso de compra, habló con todos los proveedores, ha recorrido todas las sucursales del banco. “Para lograr cambios reales, hay que estar dispuesto a salir a terreno, a conocer a los clientes. La suerte es que me gusta hacerlo, por lo tanto para mi esta dedicación no es un costo personal, es lo que he hecho toda mi vida, estar donde están los clientes. Estamos trabajando para hacer de Ripley el mejor retail financiero, estamos sentando las bases para que ello ocurra. Ser el mejor retail financiero no significa ser el más grande, es trabajar de una manera que el cliente valora lo que estamos ofreciendo y que la gente que trabaja con nosotros esté contenta. Cuando consigues eso y transformas la cultura, la tarea se hace más fácil, eso es lo que hemos estado haciendo”, sentencia.
Publication: Capital.cl
Date: Martes 10 de Noviembre, 2009
Hay que tener ganas, energía, pero por sobretodo perseverancia para hacer lo que hizo Andrés Roccatagliata en Ripley. Llegó en momentos complicados para la compañía: sus resultados iban a la baja y el mercado estaba desilusionado con el desempeño de la multitienda.
Por eso, la misión que le dieron los dueños y su apuesta personal apenas puso un pie en la compañía, fue hacer una cirugía mayor que no sólo revirtiera los resultados, que entusiasmara a la gente y que cambiara profundamente la forma de hacer las cosas. Lo suyo y de su equipo fue aplicar una reingeniería tremenda, que implicó entre otras cosas echar mano al bolsillo y reestructurar todas las áreas.
Hoy, con 18 meses a cargo de la gerencia general de Ripley Chile, Andrés Roccatagliata siente que gran parte de la pega, ya está muy bien encaminada. Terminó el proceso de diagnóstico y aplicación de un nuevo modelo de negocio, el cual debería comenzar a arrojar resultados el último trimestre de este año. En el camino, se logró consolidar un equipo directivo de primer nivel y contar en todo momento con el apoyo de los accionistas, encabezados por el Gerente General de Ripley Corp, Lázaro Calderón.
Así el próximo año la compañía contará con una estructura más liviana, más saneada, con una mejor propuesta de valor, que le podría permitir incrementar sus resultados, los márgenes, a través de la preferencia de los clientes y recuperar la confianza de los inversionistas.
Pero por sobretodo, el trabajo de Roccatagliata y de su equipo en estos 18 meses se ha centrado en poner los pilares de una cultura organizacional distinta, con la meta fija de recuperar el liderazgo que perdió hace unos años, cuando Ripley era fenómeno de innovación.
Por eso, cuando Andrés Roccatagliata asumió la gerencia general de la multitienda, lo primero que hizo fue someter a la organización a un profundo psicoanálisis para entender qué fue, qué es y lo que quiere ser.
En esta tarea no estuvo solo, sino que apoyado por un equipo de excelentes profesionales y por una consultora de primer nivel internacional Hay Group, el ejecutivo se sumergió en la elaboración de un diagnóstico de lo que estaba pasando con una compañía, golpeada no sólo por la caída en sus resultados, sino también por una pérdida de protagonismo en la industria.
El diagnóstico fue claro: “Ripley es una empresa basada en un ADN claro, legado por sus fundadores, que tenía en sus genes la capacidad de sorprender, de anticiparse al mercado. Eso que en un minuto marcó la diferencia sobre Falabella y Paris, se fue perdiendo. Ripley fue capaz de hacer tiendas espectaculares cuando se lanzó el Parque Arauco y el Alto Las Condes, la primera lanzar los días R, fue la primera que trajo cosas de Oriente, de Europa, de ahí viene la frase: lo mejor de los cinco continentes. Eso era Ripley… pero ¿qué pasó? que el vecindario se puso mateo, Paris y Falabella, nos copiaron y nos copiaron bien y nosotros nos quedamos dormidos en los laureles”, sentencia sin autocensurarse.
Explica que ante ese panorama, los accionistas decidieron contratar al gran equipo de profesionales que hoy día está manejando Ripley, quienes tienen la misión de recuperar su ADN, pero para sistematizarlo, para que esta empresa dependa de su talento, pero también dependa de una parte sistemática. Ante ese mandato, lo primero que hicieron Roccatagliata y su equipo fue descifrar cual era el motor de la empresa, cual era su ventaja competitiva y cómo era posible retomarla. Descubrieron que la ventaja de Ripley era contar con una marca potente, que la gente la ve aspiracional y cercana al mismo tiempo.
En la etapa de diagnóstico, donde trabajaron con la consultora , hicieron una introspección, tanto interna como externa, definieron la oferta y cuáles debían ser sus ventajas. En función de eso reorganizaron la compañía. “En agosto de 2008 iniciamos un programa de eficiencia y mejora continua que le pusimos FIT-en alusión a fitness-, compuesto por dos fases”, explica el ejecutivo.
En una primera fase lo que hicieron fue ver la capacidad instalada que tenían para detectar las áreas redundantes, las posibles grasas, donde se podía tercerizar cosas y las sinergias, con la finalidad de hacer más eficiente la estructura. “En el fondo dijimos, veamos como podríamos hacer lo mismo que ahora, pero en forma más eficiente. Tras ese primer diagnóstico, unimos ciertas áreas, pusimos gerencias comunes, redujimos servicios centrales y disminuimos back office , lo que nos permitió contener los gastos y disminuir el costo por metro cuadrado”.
Tras ese movimiento vino una segunda fase donde ya el cuestionamiento fue si había que seguir haciendo lo mismo de siempre –ahora con menos costos- o revisar definitivamente todos los procesos, para hacer algo diferente. Obviamente, esto último fue lo que decidieron hacer. Y en este proceso fueron entusiasmando a todos los niveles de la empresa.
Un ejemplo de este cambio es lo que se hizo la compañía con la operación en oriente “Nuestra oficina en Hong Kong , donde trabajan 25 locales y dos chilenos, pasó de intermediar sólo el 30% de los productos que se adquieren allá, a prácticamente el 80%, lo cual transformó al proceso en más eficiente. “En vez de traer a los chinos para acá, fuimos nosotros para allá, visitamos a 120 proveedores y licitamos todas las compras del próximo año, por tanto, venimos con una temporada en la cual logramos mejorar la calidad y a mejores precios, la clave fue sacando intermediarios y acortando los procesos”
Otra prueba de cambio es lo que decidieron hacer en materia de logística, donde la labor fue tratar de bajar los costos, a través de hacer una mejor compra en Chile, con un proceso de distribución mucho más eficiente y una llegada a las tiendas más rápida, porque la clave para una multitienda es llegar a tienda rápido con los cambios de temporada. “Por lo tanto, lo que ha hecho el área logística es tratar de acortar todos estos procesos. Nuestros niveles de inventario estaban sobre los 90 días y ahora la rotación está en torno a los 73 días”, comenta.
Esto ha tenido una repercusión en el centro de distribución, Redex, de hecho de las 6 bodegas existentes en Santiago, la compañía se quedará sólo con el centro de distribución inaugurado el oficialmente este año en San Bernardo, de tal forma de centralizar todas las operaciones en Santiago, reduciendo así los costos
Con estos movimientos, la compañía implementó una estructura de costos más liviana, lo cual grafica Roccatagliata de la siguiente manera: “la primera etapa de este proceso fue adelgazar y ver como hacemos que este atleta esté en mejores condiciones para correr más rápido, cambiando sus procesos y sus rutinas”, ejemplifica.
Limpieza profunda
Una segunda etapa del trabajo implementado por Roccatagliata y los profesionales que lo acompañan, consistió en hacer una profunda y compleja reingeniería del negocio financiero. Lo primero fue meter mano en el banco.
Descubrieron que la entidad tenía una operación cuyo modelo de venta se sustentaba en algo así como 700 u 800 vendedores en terreno, los cuales iban a mercado abierto, es decir, a buscar clientes de cualquier sector y los llevaban al Banco Ripley. “Lo que pasaba desde ese punto de vista, es que cuando uno va a mercado abierto, se encuentra con clientes que no son necesariamente el perfil de riesgo que uno desea, teníamos montos de créditos altos, a una baja tasa y un bajo spread. Entonces el margen del banco estaba muy reducido, porque tomaban créditos personas que pedían un gran monto endeudándose más allá de lo prudente, entonces era super difícil rentabilizar la operación”.
¿Qué hicieron?, a partir de fines del año pasado eliminaron el 100% de la fuerza de venta en terreno y dejaron como motor de venta sólo sus sucursales, las cuales fortalecieron como centro de negocios
Hoy la oferta del banco va 100% dirigida a los clientes de Ripley y una oferta complementaria, ya que si bien la multitienda es muy buena hasta cierto monto de dinero, sobre cierta cantidad el banco complementa muy bien la oferta financiera.
¿Qué es lo que ha producido esto para el banco?, que las pérdidas que tuvo durante el año pasado y los primeros seis meses de este año se revirtieran. “En el tercer trimestre el banco pasó de pérdidas a utilidades en torno a los 240 millones de pesos y estamos estimando para el cuarto trimestre utilidades en torno a los 700 millones de pesos. Esto lo logramos por una reducción importante del costo de venta y porque tenemos los créditos super atomizados con un spread adecuado en función al riesgo que tenemos”.
Lo más sorprendente de esto es que hoy, sin fuerza de venta en la calle están vendiendo lo mismo que en octubre del año pasado
A Roccatagliata se le nota que conseguir esto ha sido una de sus mayores satisfacciones. “La verdad es que al banco le dimos una buena vuelta y además disminuimos el riesgo. La tarea de 1 a 10 va más o menos en 8, nos falta generar algunas cosas pero ya son detalles menores, diría que hacia delante debería tener un horizonte bastante despejado y con muy buenas perspectivas”, sentencia.
La reingeniería financiera no sólo se hizo a nivel de venta, también con los clientes. “Al respecto hicimos dos cosas, primero, como nos estamos basando en clientes conocidos, lo que estamos haciendo a las sucursales es una especie de evaluación de toda la cartera que tenemos hoy día en Ripley y en ese proceso de evaluación le decimos a quién prestarle y qué monto, es decir, una cuestión super empaquetada, de tal forma que cuando llame el ejecutivo de una de estas sucursales a un cliente, ya lo conoce y, por lo tanto, sabe cuanto le puede prestar, haciéndole una oferta a firme. En términos simples, no va a pescar al cardumen de peces para ver cual pica, sino que va a pescar con anzuelo, bien seleccionado. Entonces traemos a Ripley los mejores clientes”.
Respecto a los otros clientes, lo que hicieron fue reconvertir la cartera, provisionar aquellos clientes con alto riesgo y castigaron las deudas de clientes que estimaron que estaban endeudados más allá de lo normal.
“No jugamos a generar falsas expectativas con los clientes, no a que mañana será otro día y alguien nos pagará. Decidimos tener un banco que cuenta con unas provisiones adecuadas, con un perfil de clientes sanos, una buena tasa y que viene evolucionando positivamente mes con mes”, recalca.
El tema de la tarjeta es un punto aparte. La crisis provocó un estudio exhaustivo de los clientes que utilizan la tarjeta administrada por CAR para comprar y hacer avances en efectivo. “Fuimos bastantes pro activos en reconocer qué clientes estaban sobre endeudados , hicimos provisiones y además castigos de créditos morosos sobre los 180 días, por alrededor de 65 mil millones… antes los teníamos como colocaciones, y ahora los sacamos del balance y los castigamos”, confiesa.
En resumen, la reingeniería financiera aplicada por Ripley significó limpiar la cartera de créditos que estaba con problemas, otorgar refinanciamiento a quienes realmente podían asumirlo, hacer las provisiones y castigos hoy día y no dejarlo para 2011 o 2012.
“Con estas medidas se nos redujo el negocio financiero, pero lo que en un minuto del tiempo nos llegó a significar impactos mensuales por concepto de riesgo en torno a los 12 mil millones de pesos de cargo de resultado mes, hoy día estamos estimando que para el último trimestre se debería reducir el cargo por riesgo a menos de la mitad. Ya hicimos la digestión de una cartera complicada, y nos quedamos con una base de clientes bien provisionada, lo que es una buena plataforma de crecimiento. Teníamos una base de clientes de 2 millones y ahora tenemos algo así como 1.850.000 clientes vigentes, con algún grado de actividad. Todo esto significó un tremendo dolor de estómago, porque vamos a hacer provisiones durante el año con cargo a resultados por 110 mil millones de pesos, pero vamos a dejar la cartera totalmente saneada y estamos en un pie en el cual ahora estamos incrementando la velocidad en forma importante”, asegura Roccatagliata.
En captación de clientes, lograron a través de un programa desarrollado en tiendas pasar de 10 mil clientes mensuales a sobre 20 mil. “Esto lo hicimos para simplificarle la vida al cliente y llevando a la practica el concepto de un retail financiero integrado, en nuestras cajas de la tienda se puede pedir un avance, nuestros vendedores ofrecen la tarjeta, se puede recargar celulares , pago de servicios y por supuesto comprar todos los productos de la tienda Eso nos ha significado no tener que depender de fuerza de venta externas, sino que sean nuestros propios vendedores que ofrezcan el servicio y que los clientes no tengan que desplazarse de un lado a otro”
La captura de valor
Con las cuentas saneadas, una estructura de costo más liviana y una mayor sinergia de las áreas, el esfuerzo estaba en el plan comercial. Lo primero que hizo Roccatagliata fue traer a Chile al gerente general de retail en Perú, Ronny Scheler, para que se hiciera cargo de toda la operación comercial.
Scheler aterrizó en marzo en las oficinas chilenas y junto con su primera línea formó una gerencia de marca, que se ha constituido como un pilar estratégico en el crecimiento de la compañía.
La misión que se trazó Scheler fue ver si la oferta de Ripley se situaba por debajo o por encima de su tipo de clientes. “Lo que él diagnosticó es que no había un claro foco de Ripley sobre la mujer, sino más bien disperso, por tanto puso tres o cuatro lineamientos muy claros, lo cual en conjunto con el área de sucursales que hizo un trabajo en paralelo, permitió incorporar algunas marcas, generar más profundidad, tener una mejor temporada, es decir, mejorar la propuesta de valor de Ripley, con la incorporación de productos de mayor calidad”.
El cambio les ha permitido que el valor de sus productos, en relación con el año pasado, haya crecido en torno a un 15%, tendencia que igual han seguido las ventas en los últimos tres meses en relación al año anterior. Es así como las ventas en agosto se empinaron en un 6%, en septiembre un 7% y en octubre 12%.
Explica Roccatagliata que este aumento no sólo se debe a las señales de reactivación de la economía, “también vemos que esto obedece a una situación en la cual hemos corregido y mejorado mucho los procesos, lo que apoyado con una coyuntura que ha ido mejorando, sin duda, nos debiera significar un positivo cierre de año y un mejor 2010, tanto en ventas como en márgenes”, sentencia.
Un trabajo especial es el que han hecho con la tarjeta. El plan que se trazaron Roccatagliata y su equipo es posicionarla como la tarjeta con mayores beneficios en Chile. Para ello se han ido incorporando varios temas como la potenciación del programa de fidelización con doble acumulación de Ripley puntos por compras que se hagan, dentro y fuera de la tienda, pero además para cautivar al publico en general Ripley le otorga puntos con cualquier medio de pago, puntos que se duplican al usar la tarjeta Este programa ha tenido gran aceptación ya que a diferencia del resto no obliga a canjear productos de un catálogo sino que los clientes tienen plena libertad en toda la tienda Han incorporado descuentos importantes en gasolina los fines de semana y un descuento especial de 7% en Unimarc los días sábados.
Además han facilitado la operatividad, ya que la tarjeta se puede pagar por internet. “Lo que estamos haciendo es que la tarjeta tenga múltiples beneficios, una tasa absolutamente competitiva y además que el cliente la valore como un medio de pago, que generemos habitualidad. Estamos pasando de ser una tarjeta de financiamiento a una tarjeta que queremos que nuestros clientes la distingan y reconozcan por sus beneficios”, comenta el ejecutivo.
El aterrizaje de Saieh
Este año Ripley no sólo enfrentó los cambios del negocio producto de la coyuntura, sino también un cambio importante a nivel de accionistas. Marcelo Calderón, uno de los fundadores, vendió un porcentaje de la propiedad -20%- al empresario Alvaro Saieh, que en el último año se ha convertido en la revelación del retail, producto de su incursión en el negocio de supermercados y centros comerciales.
Roccatagliata explica la operativa de la empresa no se ha visto afectada en lo absoluto con lo que ha pasado a nivel de accionistas. “Si bien es cierto que ha habido cambios en la propiedad, el equipo que lleva la gestión sigue siendo el mismo. Nosotros como equipo directivo no nos pronunciamos sobre los accionistas, lo que sí valoramos siempre la incorporación de nuevos accionistas con visión empresarial, que puedan aportar a la empresa”, comenta.
El ejecutivo agrega que esto se ve reflejado en que no hay ningún proyecto que esté en indefinición, producto de un cambio que probablemente pudiese venir. “Eso no ha ocurrido”. De hecho, el 12 de noviembre Ripley abrió una tienda en Los Andes en un proyecto comercial en el cual participan junto a Líder y La Polar. En diciembre abrirán una tienda en Chiclayo, Perú, país donde están puestas todas las fichas de crecimiento.
“Nuestro plan de inversiones era entrar a algunos centros comerciales nuevos lo cual hemos estado haciendo, asimismo ejercimos nuestra opción de compra en el grupo Plaza y nos hemos desvinculado de algunos activos que vemos que ya están maduros, como son algunos centros comerciales. Estamos abiertos a proyectos de inversión junto con los socios que tenemos tanto en Chile como en Perú”.
Con respecto a aperturas de tiendas, en Chile no lo ven tan necesario, “pensamos que tenemos un altísimo potencial para crecer con las actuales tiendas. Distinto es en Perú donde sí hay un proyecto de inversión importante, de hecho estaremos abriendo dos o tres tiendas al año en los próximos años”.
Un capítulo aparte es México. A este mercado la compañía ingresó a fines del año pasado cuando estableció una alianza con Palacio del Hierro del grupo Bal. Al venir la crisis y los problemas internos, la firma decidió no avanzar en ese proyecto. “Lo de México está congelado, nos estamos reuniendo cada dos o tres meses para ver si lo sacamos del congelador o lo seguimos manteniendo ahí. En México lo que había era un proyecto orientado básicamente a la clase media, que lamentablemente es el segmento más afectado en ese país, así que en buena hora lo pusimos en el congelador”.
Puro vértigo
Con toda la vorágine que ha significado la conducción de Ripley, Andrés Roccatagliata no se arrepiente de haber tomado el mando de un buque en aguas turbulentas.
“Estos 18 meses han sido super intensos, pero super intensos”, recalca con un tono de voz que se nota que no es falso, ni impostado, sino que le sale de bien adentro.
Si bien venía de un mundo como es la banca, donde el nivel de competencia es altísimo, señala que el nivel de profesionalismo que hay en la industria del retail es tremendo . “Aquí diariamente tienes que estar tomando decisiones en un ambiente totalmente competitivo. Ha sido un año de cambios, en que hemos reestructurado la empresa, un año en que hemos tenido que reconocer nuestras deficiencias y además sacar fortalezas en áreas donde los cambios han sido un poco más complicados de lo que a uno le habría parecido en una época normal. Porque cuando haces movimientos con ventas más o menos estables, con riesgos más o menos controlados, el cambio es menos complicado. Pero cuando se da la conjunción de que todas las variables empiezan a moverse, los procesos se hacen más intensos. Pero eso también en lo profesional, lo hace mucho más entretenido, lo ha hecho desafiante para todo el equipo”, asevera.
Roccatagliata enfatiza que en conjunto a su equipo están jugando a full para que Ripley retome el lugar, la posición de liderazgo que siempre tuvo. “Hoy nuestro equipo está conformado por profesionales de alto desempeño que ocupaban cargos de primera línea en exitosas empresas, así también hemos hecho crecer a los mejores ejecutivos internos. Hoy todos estamos comprometidos con la empresa, jugados con el proyecto y además con un optimismo no exacerbado, pero sí sano, viendo que las cosas que se han hecho están empezando a generar resultados”.
El entusiasmo que le conocimos cuando recién llegaba a la compañía, no ha mermado. Roccatagliata sigue recorriendo las sucursales, las conoce al detalle. Fue a China al proceso de compra, habló con todos los proveedores, ha recorrido todas las sucursales del banco. “Para lograr cambios reales, hay que estar dispuesto a salir a terreno, a conocer a los clientes. La suerte es que me gusta hacerlo, por lo tanto para mi esta dedicación no es un costo personal, es lo que he hecho toda mi vida, estar donde están los clientes. Estamos trabajando para hacer de Ripley el mejor retail financiero, estamos sentando las bases para que ello ocurra. Ser el mejor retail financiero no significa ser el más grande, es trabajar de una manera que el cliente valora lo que estamos ofreciendo y que la gente que trabaja con nosotros esté contenta. Cuando consigues eso y transformas la cultura, la tarea se hace más fácil, eso es lo que hemos estado haciendo”, sentencia.
Publication: Capital.cl
Date: Martes 10 de Noviembre, 2009
viernes, 29 de agosto de 2008
Ripley estaría negociando venta de propiedad en malls de Viña del Mar, Curicó y Calama
Ripley tendría nuevos planes en su área inmobiliaria. Con el fin de liberar recursos, la compañía estaría negociando la venta de su participación en Inmobiliaria Mall Viña del Mar, sociedad que maneja Mall Center Curicó y Mall Marina Arauco en la Ciudad Jardín.
La empresa posee el 33% de la propiedad, al igual que sus socios Parque Arauco y Paris, esta última filial de Cencosud. Además, la compañía controlada por la familia Calderón pretendería deshacerse del 25% que mantiene en Mall Calama, donde participan D&S, Paris y Sodimac con el mismo porcentaje.
Conocedores del proceso confirmaron la intención de venta, aunque aún no está definido quién se quedaría con estas acciones.
Tampoco especificaron si los actuales socios en los respectivos centros comerciales tienen una opción preferente ante la eventual aparición de otros interesados locales u operadores extranjeros.
La salida del grupo Calderón de estos negocios no sería una sorpresa. Según fuentes del sector, desde que hace poco más de un año que Ripley anunciara una alianza con Mall Plaza en Perú y agregara a este acuerdo una opción de compra del 22,5% de los tres nuevos centros comerciales de esta firma en nuestro país (Alameda, La Reina y San Bernardo), Parque Arauco y Cencosud habrían cerrado completamente la posibilidad de extender su vínculo inmobiliario con Ripley a otras ciudades. Al mismo tiempo que habrían desechado robustecer las operaciones en Viña del Mar y Curicó con más metros cuadrados.
En Ripley han reconocido en varias ocasiones que la posibilidad que la firma ingrese a la propiedad de los nuevos Mall Plaza -para lo cual le quedan dos años de plazo-, es “bastante alta” porque, a su juicio, se trata de un negocio atractivo y conveniente en cuanto a precio.
Toda esta situación, junto con la intención de llevar recursos a caja, habría alentado a la multitienda a buscar una fórmula de venta.
Esta disposición sólo se reduciría a los centros comerciales donde Ripley tiene una participación minoritaria, por lo que no estaría contemplada la alternativa de desprenderse de los activos inmobiliarios que controla totalmente, como Panorámico en Providencia, Mall del Centro en Santiago y Mall del Centro en Rancagua.
Marina Arauco ocupa un lugar importante dentro de los centros comerciales nacionales. Tiene más de 18 millones de visitas anuales, flujo no menor, considerando que Parque Arauco Kennedy recibe 27 millones y el de Maipú, 14 millones. De sus 125.000 metros cuadrados construidos, 57.453 corresponden a superficie arrendable.
Por otra parte, Mall Center Curicó acoge 6 millones de visitas al año y tiene un área de arriendo de aproximadamente 50.000 metros cuadrados, mientras que Mall Calama cuenta con cerca de 40.000 metros cuadrados para sus locales.
En el centro comercial nortino también participa como accionista D&S, firma que ha admitido que está estudiando la alternativa de vender algunos activos inmobiliarios con el objeto de financiar su plan de expansión, algo que habría tomado mayor fuerza luego que se cayera la fusión de la supermercadista de los Ibáñez con Falabella.
Publication: Diario Financiero
Provider: Diario Financiero
Date: August 29, 2008
La empresa posee el 33% de la propiedad, al igual que sus socios Parque Arauco y Paris, esta última filial de Cencosud. Además, la compañía controlada por la familia Calderón pretendería deshacerse del 25% que mantiene en Mall Calama, donde participan D&S, Paris y Sodimac con el mismo porcentaje.
Conocedores del proceso confirmaron la intención de venta, aunque aún no está definido quién se quedaría con estas acciones.
Tampoco especificaron si los actuales socios en los respectivos centros comerciales tienen una opción preferente ante la eventual aparición de otros interesados locales u operadores extranjeros.
La salida del grupo Calderón de estos negocios no sería una sorpresa. Según fuentes del sector, desde que hace poco más de un año que Ripley anunciara una alianza con Mall Plaza en Perú y agregara a este acuerdo una opción de compra del 22,5% de los tres nuevos centros comerciales de esta firma en nuestro país (Alameda, La Reina y San Bernardo), Parque Arauco y Cencosud habrían cerrado completamente la posibilidad de extender su vínculo inmobiliario con Ripley a otras ciudades. Al mismo tiempo que habrían desechado robustecer las operaciones en Viña del Mar y Curicó con más metros cuadrados.
En Ripley han reconocido en varias ocasiones que la posibilidad que la firma ingrese a la propiedad de los nuevos Mall Plaza -para lo cual le quedan dos años de plazo-, es “bastante alta” porque, a su juicio, se trata de un negocio atractivo y conveniente en cuanto a precio.
Toda esta situación, junto con la intención de llevar recursos a caja, habría alentado a la multitienda a buscar una fórmula de venta.
Esta disposición sólo se reduciría a los centros comerciales donde Ripley tiene una participación minoritaria, por lo que no estaría contemplada la alternativa de desprenderse de los activos inmobiliarios que controla totalmente, como Panorámico en Providencia, Mall del Centro en Santiago y Mall del Centro en Rancagua.
Marina Arauco ocupa un lugar importante dentro de los centros comerciales nacionales. Tiene más de 18 millones de visitas anuales, flujo no menor, considerando que Parque Arauco Kennedy recibe 27 millones y el de Maipú, 14 millones. De sus 125.000 metros cuadrados construidos, 57.453 corresponden a superficie arrendable.
Por otra parte, Mall Center Curicó acoge 6 millones de visitas al año y tiene un área de arriendo de aproximadamente 50.000 metros cuadrados, mientras que Mall Calama cuenta con cerca de 40.000 metros cuadrados para sus locales.
En el centro comercial nortino también participa como accionista D&S, firma que ha admitido que está estudiando la alternativa de vender algunos activos inmobiliarios con el objeto de financiar su plan de expansión, algo que habría tomado mayor fuerza luego que se cayera la fusión de la supermercadista de los Ibáñez con Falabella.
Publication: Diario Financiero
Provider: Diario Financiero
Date: August 29, 2008
miércoles, 13 de agosto de 2008
"Ripley en México avanza según lo proyectado y abriremos en 2009"
Dentro de todas las innovaciones que ha impulsado Andrés Roccatagliata desde que abandonó Santander para asumir la gerencia general de Ripley Chile, ha llamado la atención el nombre con que bautizó esta nueva era: Ripley 2.0.
Esta denominación, presente en secuelas cinematográficas y en los programas computacionales, resume la revolución en que está inmersa la multitienda de la familia Calderón y con la que espera revertir los malos resultados de 2007.
Para el gerente de finanzas corporativo de Ripley, Hernán Uribe, los resultados del primer semestre, donde la firma anotó un alza de 12,8% en sus utilidades, confirman que van por la senda correcta.
"Hay una mejora sustancial en los resultados, sobre todo en Chile. Y en Perú seguimos creciendo fuerte. Estamos muy contentos, pero tenemos mucho que mejorar todavía", aseguró.
-Pese al buen desempeño, el área de retail en Chile se vio afectada por la baja del consumo...
-No hemos visto una gran baja en nuestras ventas. Están relativamente planas, pero están creciendo un poco, por lo que tampoco es una situación dramática. Existe un decrecimiento generalizado en el mercado. Hay algunos productos de menor margen que hemos dejado de vender o hemos desincentivado su venta, lo que nos ha afectado en la primera línea, pero no en los resultados.
-El buen resultado en el área financiera coincide con un escenario de morosidad generalizada y alzas de tasas, ¿cómo proyecta ese negocio?
-Estamos viendo una desaceleración económica y aumento de riesgo en crédito, pero a pesar que hemos tomado hartas provisiones, más que el año pasado, igual los resultados han mejorado. Eso significa que esto está considerado como parte de nuestro costo. No vamos a abandonar a nuestros clientes ni vamos a hacer un recorte generalizado de los riesgos. Lo que sí uno tiene más cuidado a quién le presta. Lo que hay de aumento de riesgo, se traspasa a precio. Si hay aumento de tasas, también uno tiene que prestar lo que justifique el negocio.
-¿Y cómo evalúan el proyecto del gobierno de consolidar la deuda de las casas comerciales con los bancos?
-Estamos en los dos lados. Tenemos un banco y la tienda. Funcionamos en los dos extremos.
-Pero no pueden quedar bien con las dos partes...
-Es una discusión que lleva mucho tiempo. Tenemos un activo importante, que es nuestra base de clientes, pero si hay un cambio en la norma, lo vamos a acatar.
-¿Cómo marcha el banco en Chile? No lo han acompañado los resultados en el último tiempo y ha tenido tres gerentes en un año...
-Estamos muy contentos con el nuevo gerente, Osvaldo Barrientos (ex gerente de la división de personas de Corpbanca), quien tiene una gran experiencia. Viene del banco que mayor crecimiento tuvo en créditos de consumo y banca de personas. Entonces es al revés: estamos muy contentos con el nuevo equipo. En la parte financiera tenemos dos camiones: Andrés Roccatagliata, que viene del Santander, el banco más grande en personas, y Barrientos, que viene del que tiene mayor crecimiento. Tenemos las dos estrellas del negocio y están tomando medidas tanto en el banco como en Ripley Chile para mejorar los resultados.
-¿El equipo ejecutivo tendrá más modificaciones después de la partida de Andrés Belfus o quedó listo con la eliminación de esa gerencia?
-Faltan algunos cambios. No se eliminó ese cargo. Lo que pasa es que Andrés Belfus tenía bajo él distintas áreas de dependencia que pasaron a depender de Andrés Roccatagliata. Lo que se hizo fue integrar muy bien el área retail con el área financiera. Entonces, el cargo de Belfus dejó de tener el mismo ámbito.
-¿Pero tienen el organigrama definitivo?
-No creo que sea algo definitivo. Lo importante es mantener una continuidad en los negocios, pero me parece que por un rato se va a mantener este equipo, que es muy bueno.
-En los expedientes de la investigación de la SVS en el caso Falabella-D&S, Felipe Ibáñez reconoció contactos previos con Ripley, ¿hoy están abiertos a buscar socios o ingresar a nuevos formatos?
-Hoy estamos concentrados en abrir en México el próximo año, crecer en un mercado importante como Perú y dar vuelta los malos resultados de 2007 en Chile.
-¿Cómo va la alianza con Palacio de Hierro en México? No se ha sabido nada desde diciembre, salvo la reciente renuncia del gerente general de la nueva empresa...
-No vemos ninguna ventaja en anunciar nuestros planes en México antes de realizarlos, porque finalmente lo único que haces es alertar a la competencia sobre cuáles serán tus movidas. El proyecto está avanzando según lo proyectado y el que haya salido una persona del equipo, si bien era una persona importante, es totalmente reemplazable y así lo estamos haciendo.
-Pero trascendió que Enrique Güijosa se fue por problemas con el proyecto...
Salió exclusivamente por problemas personales. No fue por el proyecto.
-¿Han avanzado aquí en la posibilidad de entrar a la propiedad de los tres nuevos Mall Plaza?
-La posibilidad que ingresemos es bastante alta, porque es un buen negocio y al precio por el que podemos ingresar es atractivo.
Inversiones intactas
Hernán Uribe aseguró que la empresa cumplirá con el plan de inversiones por US$ 400 millones fijado para 2008-2009, pese a que él mismo había reconocido anteriormente que estaban estudiando eventuales ajustes. De esta forma, completarán seis aperturas en Chile y otras seis en Perú durante el período.
"Vamos a andar cerca del plan original, lo que varía es cuánto va a tiendas, malls y cartera de crédito", explicó.
Agregó que "siempre se estudian ajustes dependiendo del crecimiento económicos de los países. Queremos mantener nuestras cuotas de mercado y ojalá incrementarlas, pero sin sobreinvertir".
Sobre la eterna rivalidad con Paris por alcanzar el segundo lugar del mercado local, siempre dominado por la imbatible Falabella, Uribe indicó que "nos interesa dar un buen servicio y tener una buena propuesta de valor. La cuota de mercado, si somos segundos, terceros o primeros se dará por eso, pero buscar la cuota per se no es nuestro objetivo".
Publication: Diario Financiero
Provider: Diario Financiero
Date: August 13, 2008
Esta denominación, presente en secuelas cinematográficas y en los programas computacionales, resume la revolución en que está inmersa la multitienda de la familia Calderón y con la que espera revertir los malos resultados de 2007.
Para el gerente de finanzas corporativo de Ripley, Hernán Uribe, los resultados del primer semestre, donde la firma anotó un alza de 12,8% en sus utilidades, confirman que van por la senda correcta.
"Hay una mejora sustancial en los resultados, sobre todo en Chile. Y en Perú seguimos creciendo fuerte. Estamos muy contentos, pero tenemos mucho que mejorar todavía", aseguró.
-Pese al buen desempeño, el área de retail en Chile se vio afectada por la baja del consumo...
-No hemos visto una gran baja en nuestras ventas. Están relativamente planas, pero están creciendo un poco, por lo que tampoco es una situación dramática. Existe un decrecimiento generalizado en el mercado. Hay algunos productos de menor margen que hemos dejado de vender o hemos desincentivado su venta, lo que nos ha afectado en la primera línea, pero no en los resultados.
-El buen resultado en el área financiera coincide con un escenario de morosidad generalizada y alzas de tasas, ¿cómo proyecta ese negocio?
-Estamos viendo una desaceleración económica y aumento de riesgo en crédito, pero a pesar que hemos tomado hartas provisiones, más que el año pasado, igual los resultados han mejorado. Eso significa que esto está considerado como parte de nuestro costo. No vamos a abandonar a nuestros clientes ni vamos a hacer un recorte generalizado de los riesgos. Lo que sí uno tiene más cuidado a quién le presta. Lo que hay de aumento de riesgo, se traspasa a precio. Si hay aumento de tasas, también uno tiene que prestar lo que justifique el negocio.
-¿Y cómo evalúan el proyecto del gobierno de consolidar la deuda de las casas comerciales con los bancos?
-Estamos en los dos lados. Tenemos un banco y la tienda. Funcionamos en los dos extremos.
-Pero no pueden quedar bien con las dos partes...
-Es una discusión que lleva mucho tiempo. Tenemos un activo importante, que es nuestra base de clientes, pero si hay un cambio en la norma, lo vamos a acatar.
-¿Cómo marcha el banco en Chile? No lo han acompañado los resultados en el último tiempo y ha tenido tres gerentes en un año...
-Estamos muy contentos con el nuevo gerente, Osvaldo Barrientos (ex gerente de la división de personas de Corpbanca), quien tiene una gran experiencia. Viene del banco que mayor crecimiento tuvo en créditos de consumo y banca de personas. Entonces es al revés: estamos muy contentos con el nuevo equipo. En la parte financiera tenemos dos camiones: Andrés Roccatagliata, que viene del Santander, el banco más grande en personas, y Barrientos, que viene del que tiene mayor crecimiento. Tenemos las dos estrellas del negocio y están tomando medidas tanto en el banco como en Ripley Chile para mejorar los resultados.
-¿El equipo ejecutivo tendrá más modificaciones después de la partida de Andrés Belfus o quedó listo con la eliminación de esa gerencia?
-Faltan algunos cambios. No se eliminó ese cargo. Lo que pasa es que Andrés Belfus tenía bajo él distintas áreas de dependencia que pasaron a depender de Andrés Roccatagliata. Lo que se hizo fue integrar muy bien el área retail con el área financiera. Entonces, el cargo de Belfus dejó de tener el mismo ámbito.
-¿Pero tienen el organigrama definitivo?
-No creo que sea algo definitivo. Lo importante es mantener una continuidad en los negocios, pero me parece que por un rato se va a mantener este equipo, que es muy bueno.
-En los expedientes de la investigación de la SVS en el caso Falabella-D&S, Felipe Ibáñez reconoció contactos previos con Ripley, ¿hoy están abiertos a buscar socios o ingresar a nuevos formatos?
-Hoy estamos concentrados en abrir en México el próximo año, crecer en un mercado importante como Perú y dar vuelta los malos resultados de 2007 en Chile.
-¿Cómo va la alianza con Palacio de Hierro en México? No se ha sabido nada desde diciembre, salvo la reciente renuncia del gerente general de la nueva empresa...
-No vemos ninguna ventaja en anunciar nuestros planes en México antes de realizarlos, porque finalmente lo único que haces es alertar a la competencia sobre cuáles serán tus movidas. El proyecto está avanzando según lo proyectado y el que haya salido una persona del equipo, si bien era una persona importante, es totalmente reemplazable y así lo estamos haciendo.
-Pero trascendió que Enrique Güijosa se fue por problemas con el proyecto...
Salió exclusivamente por problemas personales. No fue por el proyecto.
-¿Han avanzado aquí en la posibilidad de entrar a la propiedad de los tres nuevos Mall Plaza?
-La posibilidad que ingresemos es bastante alta, porque es un buen negocio y al precio por el que podemos ingresar es atractivo.
Inversiones intactas
Hernán Uribe aseguró que la empresa cumplirá con el plan de inversiones por US$ 400 millones fijado para 2008-2009, pese a que él mismo había reconocido anteriormente que estaban estudiando eventuales ajustes. De esta forma, completarán seis aperturas en Chile y otras seis en Perú durante el período.
"Vamos a andar cerca del plan original, lo que varía es cuánto va a tiendas, malls y cartera de crédito", explicó.
Agregó que "siempre se estudian ajustes dependiendo del crecimiento económicos de los países. Queremos mantener nuestras cuotas de mercado y ojalá incrementarlas, pero sin sobreinvertir".
Sobre la eterna rivalidad con Paris por alcanzar el segundo lugar del mercado local, siempre dominado por la imbatible Falabella, Uribe indicó que "nos interesa dar un buen servicio y tener una buena propuesta de valor. La cuota de mercado, si somos segundos, terceros o primeros se dará por eso, pero buscar la cuota per se no es nuestro objetivo".
Publication: Diario Financiero
Provider: Diario Financiero
Date: August 13, 2008
lunes, 9 de junio de 2008
Ripley potenciará cadena BB2 en Santiago y regiones
Tras concretar la compra de las marcas Robert Lewis y BB2 a Textil El Ãguila, Ripley se abocará a potenciarlas tanto en sus multitiendas como en los locales que formaron parte de la transacción con la familia Link.
El gerente de retail de Ripley, Andrés Belfus, adelantó que ahora verán cómo harán crecer la cadena BB2, compuesta por cinco establecimientos en Santiago y otro en Viña del Mar. “Vamos a potenciar los locales y su operación”, indicó el ejecutivo, sin precisar cuánto podrían invertir en ello debido a los pocos días que han transcurrido desde la adquisición.
Belfus destacó el aporte de Robert Lewis y BB2 -que en conjunto suman una participación de aproximadamente un 15% en el segmento jeans- a su portafolio de marcas propias. Asimismo descartó que la operación se haya debido a una mala evaluación de Pepe Jeans, marca que manejan desde el año pasado.
“Ha obtenido excelentes resultados en muy corto plazo (...) lo que pasa es que siempre estamos buscando las mejores oportunidades”, precisó.
Belfus fue el encargado de concretar el negocio con los Link. Sobre la duración de las conversaciones, que habrían partido el año pasado, aseguró que “la operación no tuvo retraso. Por el contrario, todo salió según lo que habíamos planificado. Incluso diría que cerramos el negocio en tiempo récord”.
El ejecutivo señaló que el acuerdo se vio favorecido por el vínculo que ya tenía su empresa con los dueños de El Ãguila.
“Desde hace muchos años que Ripley ha tenido una excelente relación comercial y de cercanía con la familia Link. Esta relación se inició con un negocio conjunto y se remonta a la década de los ochenta, cuando los controladores de Ripley (la familia Calderón) participaron en la propiedad de Machasa”, dijo.
El gerente de retail de la cadena agregó que “fue precisamente esta cercanía y lazos de confianza que se construyeron con el tiempo, los que permitieron identificar la oportunidad de negocio que culminó con la compra”.
Ripley seguirá potenciando nichos con la adquisición de marcas. Al respecto, Belfus explicó que se trata de una búsqueda permanente, sobre todo porque permite distinguirse de la competencia.
“Siempre estamos buscando oportunidades que nos otorguen diferenciación. Nos interesan proyectos que sean exitosos en el largo plazo, no oportunidades efímeras”, concluyó el ejecutivo.
Publication: Diario Financiero
Provider: Diario Financiero
Date: June 9, 2008
El gerente de retail de Ripley, Andrés Belfus, adelantó que ahora verán cómo harán crecer la cadena BB2, compuesta por cinco establecimientos en Santiago y otro en Viña del Mar. “Vamos a potenciar los locales y su operación”, indicó el ejecutivo, sin precisar cuánto podrían invertir en ello debido a los pocos días que han transcurrido desde la adquisición.
Belfus destacó el aporte de Robert Lewis y BB2 -que en conjunto suman una participación de aproximadamente un 15% en el segmento jeans- a su portafolio de marcas propias. Asimismo descartó que la operación se haya debido a una mala evaluación de Pepe Jeans, marca que manejan desde el año pasado.
“Ha obtenido excelentes resultados en muy corto plazo (...) lo que pasa es que siempre estamos buscando las mejores oportunidades”, precisó.
Belfus fue el encargado de concretar el negocio con los Link. Sobre la duración de las conversaciones, que habrían partido el año pasado, aseguró que “la operación no tuvo retraso. Por el contrario, todo salió según lo que habíamos planificado. Incluso diría que cerramos el negocio en tiempo récord”.
El ejecutivo señaló que el acuerdo se vio favorecido por el vínculo que ya tenía su empresa con los dueños de El Ãguila.
“Desde hace muchos años que Ripley ha tenido una excelente relación comercial y de cercanía con la familia Link. Esta relación se inició con un negocio conjunto y se remonta a la década de los ochenta, cuando los controladores de Ripley (la familia Calderón) participaron en la propiedad de Machasa”, dijo.
El gerente de retail de la cadena agregó que “fue precisamente esta cercanía y lazos de confianza que se construyeron con el tiempo, los que permitieron identificar la oportunidad de negocio que culminó con la compra”.
Ripley seguirá potenciando nichos con la adquisición de marcas. Al respecto, Belfus explicó que se trata de una búsqueda permanente, sobre todo porque permite distinguirse de la competencia.
“Siempre estamos buscando oportunidades que nos otorguen diferenciación. Nos interesan proyectos que sean exitosos en el largo plazo, no oportunidades efímeras”, concluyó el ejecutivo.
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Date: June 9, 2008
Marcas Propias se Toman el Retail Ante Escalada de Precios
Tanto en multitiendas como en supermercados, las marcas propias han ido ganándose un espacio cada vez más relevante en las ventas de estas empresas.
En el mundo del comercio, hoy casi nadie se queda sin comprar, porque si el presupuesto no alcanza para adquirir un modelo exclusivo de vestuario o un alimento con valor agregado, bastará caminar unos metros más y encontrar sustitutos bastante parecidos, pero a un precio mucho más conveniente. Ése es el negocio de las marcas propias, que augura ganancias ascendentes para las empresas minoristas.
El analista de la Consultora de Riesgo Humphreys, Andrés Silva, proyecta que para 2008 este negocio “va a crecer un poquito en cuanto a la venta total. Y están para quedarse, no veo en retirada el negocio de las marcas propias. Los clientes en ciertos productos claramente se han atrevido a comprarlos y ya no falló”.La razón para este salto en las ventas de productos con marca propia es que en momentos de inflación ascendente, como el que se está experimentando ahora, los sectores medios y bajos están perdiendo considerablemente su poder adquisitivo y deben comprar lo mismo, con menos plata.
En la opinión de Silva, allí es donde “las marcas propias pueden ser efectivas y pueden tener mayor penetración en épocas de desaceleración económica, de menor crecimiento, porque son más baratos y la gente va a tender a preferir esos productos cada vez más”. En los supermercados, por ejemplo, se grafica muy bien el importante rol que están jugando las marcas propias.
Según la consultora LatinPanel, en estas salas la participación de mercado de las marcas propias de alimentos y abarrotes subió de un 4,5% del 2006 a un 5,4% en 2007. Además, las ventas por volúmenes de dichos insumos con marca propia aumentaron en un 13% en supermercados, mientras que las de otras marcas cayeron en un 7%.Sin duda que la escalada de precios del rubro alimentario ha influido en este fenómeno, pero también hay otros factores. Para Mariana Larraín, analista de retail de Bci, esta mayor penetración se relaciona con que en ese sector, “tienen menos diferenciaciones, entonces no les importa mucho entre sustituir un arroz por uno de marcas propias”.
En D&S conocen muy bien esta tendencia, pues el año pasado las ventas por marcas propias fueron equivalentes al 12% de la facturación total. Andrés Eyzaguirre, gerente de No Comestible de Líder, explica este fenómeno: “Dada la situación actual que está viviendo la economía nacional, con alzas de precios en una serie de ítems, principalmente en alimentos y energía, los supermercados han sido una muy buena alternativa para que los consumidores puedan adquirir productos a precios accesibles y de calidad, y esta propuesta la satisfacen especialmente las marcas propias”.Y es que lo cualitativo no ha sido un asunto menor. En efecto, Juan Vizcaya, subgerente general de LatinPanel, cuenta que cuando ellos comenzaron a monitorear el tema de las marcas propias en supermercados, en el año 2002, estas tuvieron un boom, pero decayeron rápidamente, lo que fue producto de que “probablemente se puede haber asociado a la calidad, porque las marcas propias eran incipientes y estaban en determinadas categorías donde la gente dijo bueno, parece que es muy bajo y no compensó. Ahora, en cambio, “marcas como Líder o Jumbo, se perciben de buena calidad y la gente las empieza a incorporar”.
En el caso de las marcas propias en multitiendas, la calidad también ha mejorado. Si bien, en estos locales se comercializan marcas internacionales a las cuales les compran la exclusividad de la venta, las marcas propias han ido penetrando con fuerza, dado que sus modelos se han sofisticado casi al nivel de las marcas extranjeras. La publicidad ha dado prueba de ello, pues con tal de captar más clientes, las estrategias son cada vez más agresivas y se hace cotidiano que las figuras mediáticas reemplacen a las modelos como rostros de las campañas.
Antonio Cruz, analista de Santander Investment, explica al respecto que “al ser propuestas tan parecidas, desde el punto de vista de las tiendas por departamento, debiéramos ver que tener marcas distintas sea como una manera de diferenciarse de la competencia”. Desde Cencosud señalaron que en este aspecto, "el objetivo en esta materia es reforzar nuestra diferenciación en calidad, mas que perseguir enormes volúmenes de venta”.La semana pasada Ripley compró al grupo textil El Águila, las marcas Robert Lewis y Barbados, lo que fue una clara prueba del interés de las multitiendas en abrirse camino en este rubro. Desde el retailer de los Calderón anticipan que en este aspecto su futuro será “el mejor”, pues “hasta ahora nos ha ido excelente y creemos que los resultados nos seguirán acompañando”.
Similares predicciones tiene Daniel Meszaros, el gerente corporativo de La Polar para su tienda. “Auguramos un muy positivo escenario para nuestras marcas, ya que tenemos claro que ellas son cada vez más importantes para nuestros clientes”. Según ha reiterado el gerente general de la compañía, Pablo Alcalde, el 2007 la compañía obtuvo buenos resultados con su campaña de vender ropa femenina en tallas más grandes, denominada Extra Linda (XL).
Pero las marcas propias no sólo “atacan” desde el vestuario. Ahora también se han apoderado de la tecnología. La analista de retail del Bci, Mariana Larraín, opina que lo que se han desarrollado en ese área, “están tratando de aumentar la participación, pero sin dejar de lado las marcas importadas. Tampoco vamos a ver que se dé una fuerte sustitución. Lo que sí yo veo una tendencia al alza”. Sin embargo, Larraín también ve obstáculos, dado que “en los electrodomésticos ha costado más que entren, ya que los clientes siguen prefiriendo marcas que les den confianza, porque son realmente marcas de mejor calidad”.Y si bien en el caso de los productos de tecnología y línea blanca esto es un hecho, en el caso de los alimentos la situación no siempre es así.
Muchos consumidores desconocen que las mismas compañías que producen marcas con importante presencia en el mercado, son quienes también fabrican los insumos de los retailers. Surlat hace la leche para D&S; Embotelladora Llacolén produce bebidas para Cencosud y D&S, Calaf genera confites para Líder; Lucchetti también suministra los fideos para las marcas de Cencosud y Líder y Traverso es la encargada de hacer la mostaza, el ketchup y el ají que se etiquetan para D&S, entre otros.Silvio Rostagno, gerente general de retail de D&S da ciertas luces para entender esta competencia-convivencia: “La marca propia en el caso nuestro tiene rol y las marcas nacionales también tienen un rol muy relevante. Ambas conviven en forma muy armoniosa en nuestras salas”.
Marcas Propias:
Cencosud: Jumbo (multiproductos), Kontiki (Bebidas, Carbón, Hielo), TUNNEL y Extra (Ropa), Global Home (Electrónica), Pet`s Fun (Mascotas), Krea ( Hogar), Basic Underwear (Ropa interior), Baby Place (Bebes y niños).
París: Nex (Electrohogar); Stylo, Attimo y Chef Collection (Decohogar); Tribu, Opposite, Aussie, Alaniz, Greenfield y Signus (Vestuario).
D&S: Lider (Alimentos), ACuenta (Alimentos, abarrotes y perfumería y decoración); Body+ y BGOOD (Perfumería); BLVD (Vestuario); Haus (Artículos para el hogar); Groven (Electrodomésticos); Homeworks (Artículos de ferretería);
Falabella: Basement, Sybilla, MNG, University Club,Newport (Vestuario); Recco (Tecnología).
La Polar: Icono, Unanyme, Franco Orselli y Portman Club (Vestuario), HSF (Ropa deportiva), Alpinextrem (Outdoor), Chess y Babychess (Vestuario infantil), Neo y Dynatech (Electrónica y Línea Blanca)
Ripley: Cacharel (Vestuario y decohogar); Pepe Jeans, Tatienne, Marquis, Regatta (Vestuario); Hitech (Electrónica)
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Date: June 9, 2008
En el mundo del comercio, hoy casi nadie se queda sin comprar, porque si el presupuesto no alcanza para adquirir un modelo exclusivo de vestuario o un alimento con valor agregado, bastará caminar unos metros más y encontrar sustitutos bastante parecidos, pero a un precio mucho más conveniente. Ése es el negocio de las marcas propias, que augura ganancias ascendentes para las empresas minoristas.
El analista de la Consultora de Riesgo Humphreys, Andrés Silva, proyecta que para 2008 este negocio “va a crecer un poquito en cuanto a la venta total. Y están para quedarse, no veo en retirada el negocio de las marcas propias. Los clientes en ciertos productos claramente se han atrevido a comprarlos y ya no falló”.La razón para este salto en las ventas de productos con marca propia es que en momentos de inflación ascendente, como el que se está experimentando ahora, los sectores medios y bajos están perdiendo considerablemente su poder adquisitivo y deben comprar lo mismo, con menos plata.
En la opinión de Silva, allí es donde “las marcas propias pueden ser efectivas y pueden tener mayor penetración en épocas de desaceleración económica, de menor crecimiento, porque son más baratos y la gente va a tender a preferir esos productos cada vez más”. En los supermercados, por ejemplo, se grafica muy bien el importante rol que están jugando las marcas propias.
Según la consultora LatinPanel, en estas salas la participación de mercado de las marcas propias de alimentos y abarrotes subió de un 4,5% del 2006 a un 5,4% en 2007. Además, las ventas por volúmenes de dichos insumos con marca propia aumentaron en un 13% en supermercados, mientras que las de otras marcas cayeron en un 7%.Sin duda que la escalada de precios del rubro alimentario ha influido en este fenómeno, pero también hay otros factores. Para Mariana Larraín, analista de retail de Bci, esta mayor penetración se relaciona con que en ese sector, “tienen menos diferenciaciones, entonces no les importa mucho entre sustituir un arroz por uno de marcas propias”.
En D&S conocen muy bien esta tendencia, pues el año pasado las ventas por marcas propias fueron equivalentes al 12% de la facturación total. Andrés Eyzaguirre, gerente de No Comestible de Líder, explica este fenómeno: “Dada la situación actual que está viviendo la economía nacional, con alzas de precios en una serie de ítems, principalmente en alimentos y energía, los supermercados han sido una muy buena alternativa para que los consumidores puedan adquirir productos a precios accesibles y de calidad, y esta propuesta la satisfacen especialmente las marcas propias”.Y es que lo cualitativo no ha sido un asunto menor. En efecto, Juan Vizcaya, subgerente general de LatinPanel, cuenta que cuando ellos comenzaron a monitorear el tema de las marcas propias en supermercados, en el año 2002, estas tuvieron un boom, pero decayeron rápidamente, lo que fue producto de que “probablemente se puede haber asociado a la calidad, porque las marcas propias eran incipientes y estaban en determinadas categorías donde la gente dijo bueno, parece que es muy bajo y no compensó. Ahora, en cambio, “marcas como Líder o Jumbo, se perciben de buena calidad y la gente las empieza a incorporar”.
En el caso de las marcas propias en multitiendas, la calidad también ha mejorado. Si bien, en estos locales se comercializan marcas internacionales a las cuales les compran la exclusividad de la venta, las marcas propias han ido penetrando con fuerza, dado que sus modelos se han sofisticado casi al nivel de las marcas extranjeras. La publicidad ha dado prueba de ello, pues con tal de captar más clientes, las estrategias son cada vez más agresivas y se hace cotidiano que las figuras mediáticas reemplacen a las modelos como rostros de las campañas.
Antonio Cruz, analista de Santander Investment, explica al respecto que “al ser propuestas tan parecidas, desde el punto de vista de las tiendas por departamento, debiéramos ver que tener marcas distintas sea como una manera de diferenciarse de la competencia”. Desde Cencosud señalaron que en este aspecto, "el objetivo en esta materia es reforzar nuestra diferenciación en calidad, mas que perseguir enormes volúmenes de venta”.La semana pasada Ripley compró al grupo textil El Águila, las marcas Robert Lewis y Barbados, lo que fue una clara prueba del interés de las multitiendas en abrirse camino en este rubro. Desde el retailer de los Calderón anticipan que en este aspecto su futuro será “el mejor”, pues “hasta ahora nos ha ido excelente y creemos que los resultados nos seguirán acompañando”.
Similares predicciones tiene Daniel Meszaros, el gerente corporativo de La Polar para su tienda. “Auguramos un muy positivo escenario para nuestras marcas, ya que tenemos claro que ellas son cada vez más importantes para nuestros clientes”. Según ha reiterado el gerente general de la compañía, Pablo Alcalde, el 2007 la compañía obtuvo buenos resultados con su campaña de vender ropa femenina en tallas más grandes, denominada Extra Linda (XL).
Pero las marcas propias no sólo “atacan” desde el vestuario. Ahora también se han apoderado de la tecnología. La analista de retail del Bci, Mariana Larraín, opina que lo que se han desarrollado en ese área, “están tratando de aumentar la participación, pero sin dejar de lado las marcas importadas. Tampoco vamos a ver que se dé una fuerte sustitución. Lo que sí yo veo una tendencia al alza”. Sin embargo, Larraín también ve obstáculos, dado que “en los electrodomésticos ha costado más que entren, ya que los clientes siguen prefiriendo marcas que les den confianza, porque son realmente marcas de mejor calidad”.Y si bien en el caso de los productos de tecnología y línea blanca esto es un hecho, en el caso de los alimentos la situación no siempre es así.
Muchos consumidores desconocen que las mismas compañías que producen marcas con importante presencia en el mercado, son quienes también fabrican los insumos de los retailers. Surlat hace la leche para D&S; Embotelladora Llacolén produce bebidas para Cencosud y D&S, Calaf genera confites para Líder; Lucchetti también suministra los fideos para las marcas de Cencosud y Líder y Traverso es la encargada de hacer la mostaza, el ketchup y el ají que se etiquetan para D&S, entre otros.Silvio Rostagno, gerente general de retail de D&S da ciertas luces para entender esta competencia-convivencia: “La marca propia en el caso nuestro tiene rol y las marcas nacionales también tienen un rol muy relevante. Ambas conviven en forma muy armoniosa en nuestras salas”.
Marcas Propias:
Cencosud: Jumbo (multiproductos), Kontiki (Bebidas, Carbón, Hielo), TUNNEL y Extra (Ropa), Global Home (Electrónica), Pet`s Fun (Mascotas), Krea ( Hogar), Basic Underwear (Ropa interior), Baby Place (Bebes y niños).
París: Nex (Electrohogar); Stylo, Attimo y Chef Collection (Decohogar); Tribu, Opposite, Aussie, Alaniz, Greenfield y Signus (Vestuario).
D&S: Lider (Alimentos), ACuenta (Alimentos, abarrotes y perfumería y decoración); Body+ y BGOOD (Perfumería); BLVD (Vestuario); Haus (Artículos para el hogar); Groven (Electrodomésticos); Homeworks (Artículos de ferretería);
Falabella: Basement, Sybilla, MNG, University Club,Newport (Vestuario); Recco (Tecnología).
La Polar: Icono, Unanyme, Franco Orselli y Portman Club (Vestuario), HSF (Ropa deportiva), Alpinextrem (Outdoor), Chess y Babychess (Vestuario infantil), Neo y Dynatech (Electrónica y Línea Blanca)
Ripley: Cacharel (Vestuario y decohogar); Pepe Jeans, Tatienne, Marquis, Regatta (Vestuario); Hitech (Electrónica)
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Date: June 9, 2008
lunes, 2 de junio de 2008
La Reingeniería de Ripley
A raíz de la merma en sus resultados, el grupo liderado por la familia Calderón, ha puesto en marcha una reestructuración, con la finalidad de impulsar el plan estratégico para los próximos cuatro años, como asimismo, mejorar los márgenes de la compañía.
Todo empresario sabe que en el mundo de los negocios a veces se puede estar en la cima, como en otras oportunidades en la falda de la montaña. Pero en aquellos momentos difíciles, se ve el temple de la compañía, donde la única opción es la reestructuración, al igual que la reinvención, con el claro objetivo de volver a estar nuevamente en el podio de los vencedores. Ese es justamente el caso de Ripley Corp, controlado por la familia Calderón, que en el primer trimestre alcanzó utilidades por $6.607 millones, lo cual representa una baja de 6,7%, debido a los mayores gastos financieros asociados al financiamiento de las inversiones y del crecimiento.Sin embargo, el resultado operacional del período creció en $2.079 millones (un 29,2% en comparación al año anterior), luego que las ventas mejoraran un 2,7% hasta los $214.633 millones (US$490 millones), gracias al aumento de los ingresos financieros producto del incremento de las colocaciones de la Tarjeta Ripley . Es por esta razón, al igual que por un crecimiento interno menor al esperado -el cual no fue previsto por el retailer local-, que el conglomerado se encontraría revisando a la baja su plan de inversiones para 2008, el que originalmente consideraba unos $213.000 millones (alrededor de US$440 millones). "Estamos estudiando ajustar el plan de inversiones en Chile, básicamente porque el crecimiento que ha tenido la economía el año pasado y este año, es menor que el que teníamos proyectado inicialmente", indicó Hernán Uribe, vicepresidente corporativo de administración y finanzas.
La Reestructuración
Es por esta razón, que el grupo llevó a cabo el mes pasado, una reestructuración en la plana gerencial de Ripley Chile -el mercado interno representó un 76% de los ingresos del conglomerado en el primer trimestre de 2008, llegando a los US$1.656 millones-, con el objetivo de “llevar adelante el plan de inversión comprendido para el periodo 2007-2001, como asimismo para mejorar la rentabilidad en el mercado local”, según constató el vicepresidente del holding, Felipe Lamarca. De esta manera, la nueva estructura de Ripley Chile estará conformada por ocho áreas, las cuales estarán lideradas por Andrés Roccatagliata, el nuevo gerente general de la compañía, y quien fuera ex gerente de la División Banca Comercial del Banco Santander. En esta tarea lo acompañarán Andrés Belfus, gerente general de Retail; Daniel Belaúde, gerente de Canales; Patricia Pistelli, gerente de Operaciones y Tecnología; Jesús Castillo, gerente de Marketing; Claudio Bórquez, gerente de Riesgos; Germán Riveros, gerente de Productos Financieros y Alvaro Alarcón, gerente de Desarrollo y Control. Pero dicha reestructuración no sería la única solución que estaría barajando actualmente el conglomerado para corregir sus resultados, ya que un factor clave en la mejora de los márgenes de Ripley será el nuevo centro de distribución en Chile, el que ya comenzó sus operaciones y que reemplazó a los tres centros que la compañía operaba.El nuevo complejo, que requirió una inversión total de US$46 millones, producirá una significativa disminución en los costos de distribución de los productos e implicará ahorros en capital de trabajo, mermas, arriendos y personal, ya que permitirá un manejo centralizado de las operaciones logísticas de Ripley.En esta línea, durante 2007, el holding contrató a un equipo de consultores externos para revisar los procesos de negocios claves de la compañía y, de esta manera, desarrollar un plan que permita en el mediano plazo alcanzar altos estándares de eficiencia y rentabilidad dentro de la industria. En este contexto se están poniendo en marcha 11 iniciativas, que apuntan, entre otras, a reducir los mark-down, disminuir costos de transporte, mejorar la segmentación de clientes, aumentar la venta por metro cuadrado y optimizar los procesos de back-office de las tiendas.
Lo que se viene
Pese a todo, la familia Calderón no se quedará con los brazos cruzados, ya que los planes de expansión de la entidad continuarán a toda marcha. Al respecto, Uribe señaló que el conglomerado espera abrir 12 tiendas por departamento en los próximos dos años, entre Chile y Perú.“Nosotros tenemos proyectado, entre este año y el próximo, levantar seis tiendas por departamento a nivel local”, las que se sumarían a los “seis locales que pretendemos desarrollar en Perú”. El ejecutivo aclaró que en el mercado incaico, el holding desarrollará un plan de inversión superior a los US$200 millones. “En Perú el consumo está creciendo con mucha fuerza, por lo que nosotros queremos seguir creciendo en dicho mercado”, indicó.Uribe, también manifestó que Ripley, “a través de Mall Plaza Perú -donde participa con un 40%-, realizará cuatro centros comerciales. Uno de ellos es el que se inauguró en Trujillo, al que se sumarán dos en Lima y el último en Arequipa”.En esta línea, la compañía es dueña o posee participación en la propiedad de siete centros comerciales, con un total de 100 mil m2 de superficie de venta -ponderada por la partipación accionaria de Ripley-. Hacia fines de 2009, se espera contar con 260 mil m2 de superficie de venta ponderada, en 14 centros comerciales.El participar en la propiedad de los centros comerciales, donde la empresa instala además sus locales, le permite a Ripley beneficiarse directamente del mayor flujo de personas y de ventas que las tiendas ancla le aportan al mall.Esta estrategia de expansión del negocio inmobiliario tanto en Perú como en Chile, busca una mayor diversificación de los ingresos del grupo, lo que permite mejorar la rentabilidad de las operaciones consolidadas de la firma y, además, refuerza la posición competitiva del holding.
México
Sin embargo, los planes del conglomerado no se circunscriben solamente en dichos mercados, ya que el retailer es el único actor criollo que se encuentra presente en el mercado mexicano, donde operará a través de una alianza con la compañía azteca Palacio de Hierro. Es por lo mismo que Ripley Corp tiene estipulado, mediante un plan de inversiones de US$400 millones (los que serán aportados por las dos compañías de manera igualitaria), inaugurar las primeras tiendas a partir del primer semestre de 2009. De esta manera, la nueva sociedad se encuentra en pleno proceso de negociación con diversos desarrolladores inmobiliarios, para poder llevar adelante la construcción de cada una de las tiendas que se planifiquen en territorio mexicano. En efecto, la empresa liderada por la familia Calderón está efectuando los últimos detalles al plan de negocios para los primeros cinco años de funcionamiento, al igual que el número y tamaño de las tiendas y la colocación estimada de crédito relacionada con los clientes.Para dichos fines el retailer nacional ya ha dispuesto todo lo necesario como para que los líderes del proyecto estén viviendo en México, los que serán dirigidos por el gerente general de la nueva empresa, Enrique Güijosa, secundado por el gerente comercial de la firma, Gonzalo Migliaro.
Publication: Estrategia
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Date: June 2, 2008
Todo empresario sabe que en el mundo de los negocios a veces se puede estar en la cima, como en otras oportunidades en la falda de la montaña. Pero en aquellos momentos difíciles, se ve el temple de la compañía, donde la única opción es la reestructuración, al igual que la reinvención, con el claro objetivo de volver a estar nuevamente en el podio de los vencedores. Ese es justamente el caso de Ripley Corp, controlado por la familia Calderón, que en el primer trimestre alcanzó utilidades por $6.607 millones, lo cual representa una baja de 6,7%, debido a los mayores gastos financieros asociados al financiamiento de las inversiones y del crecimiento.Sin embargo, el resultado operacional del período creció en $2.079 millones (un 29,2% en comparación al año anterior), luego que las ventas mejoraran un 2,7% hasta los $214.633 millones (US$490 millones), gracias al aumento de los ingresos financieros producto del incremento de las colocaciones de la Tarjeta Ripley . Es por esta razón, al igual que por un crecimiento interno menor al esperado -el cual no fue previsto por el retailer local-, que el conglomerado se encontraría revisando a la baja su plan de inversiones para 2008, el que originalmente consideraba unos $213.000 millones (alrededor de US$440 millones). "Estamos estudiando ajustar el plan de inversiones en Chile, básicamente porque el crecimiento que ha tenido la economía el año pasado y este año, es menor que el que teníamos proyectado inicialmente", indicó Hernán Uribe, vicepresidente corporativo de administración y finanzas.
La Reestructuración
Es por esta razón, que el grupo llevó a cabo el mes pasado, una reestructuración en la plana gerencial de Ripley Chile -el mercado interno representó un 76% de los ingresos del conglomerado en el primer trimestre de 2008, llegando a los US$1.656 millones-, con el objetivo de “llevar adelante el plan de inversión comprendido para el periodo 2007-2001, como asimismo para mejorar la rentabilidad en el mercado local”, según constató el vicepresidente del holding, Felipe Lamarca. De esta manera, la nueva estructura de Ripley Chile estará conformada por ocho áreas, las cuales estarán lideradas por Andrés Roccatagliata, el nuevo gerente general de la compañía, y quien fuera ex gerente de la División Banca Comercial del Banco Santander. En esta tarea lo acompañarán Andrés Belfus, gerente general de Retail; Daniel Belaúde, gerente de Canales; Patricia Pistelli, gerente de Operaciones y Tecnología; Jesús Castillo, gerente de Marketing; Claudio Bórquez, gerente de Riesgos; Germán Riveros, gerente de Productos Financieros y Alvaro Alarcón, gerente de Desarrollo y Control. Pero dicha reestructuración no sería la única solución que estaría barajando actualmente el conglomerado para corregir sus resultados, ya que un factor clave en la mejora de los márgenes de Ripley será el nuevo centro de distribución en Chile, el que ya comenzó sus operaciones y que reemplazó a los tres centros que la compañía operaba.El nuevo complejo, que requirió una inversión total de US$46 millones, producirá una significativa disminución en los costos de distribución de los productos e implicará ahorros en capital de trabajo, mermas, arriendos y personal, ya que permitirá un manejo centralizado de las operaciones logísticas de Ripley.En esta línea, durante 2007, el holding contrató a un equipo de consultores externos para revisar los procesos de negocios claves de la compañía y, de esta manera, desarrollar un plan que permita en el mediano plazo alcanzar altos estándares de eficiencia y rentabilidad dentro de la industria. En este contexto se están poniendo en marcha 11 iniciativas, que apuntan, entre otras, a reducir los mark-down, disminuir costos de transporte, mejorar la segmentación de clientes, aumentar la venta por metro cuadrado y optimizar los procesos de back-office de las tiendas.
Lo que se viene
Pese a todo, la familia Calderón no se quedará con los brazos cruzados, ya que los planes de expansión de la entidad continuarán a toda marcha. Al respecto, Uribe señaló que el conglomerado espera abrir 12 tiendas por departamento en los próximos dos años, entre Chile y Perú.“Nosotros tenemos proyectado, entre este año y el próximo, levantar seis tiendas por departamento a nivel local”, las que se sumarían a los “seis locales que pretendemos desarrollar en Perú”. El ejecutivo aclaró que en el mercado incaico, el holding desarrollará un plan de inversión superior a los US$200 millones. “En Perú el consumo está creciendo con mucha fuerza, por lo que nosotros queremos seguir creciendo en dicho mercado”, indicó.Uribe, también manifestó que Ripley, “a través de Mall Plaza Perú -donde participa con un 40%-, realizará cuatro centros comerciales. Uno de ellos es el que se inauguró en Trujillo, al que se sumarán dos en Lima y el último en Arequipa”.En esta línea, la compañía es dueña o posee participación en la propiedad de siete centros comerciales, con un total de 100 mil m2 de superficie de venta -ponderada por la partipación accionaria de Ripley-. Hacia fines de 2009, se espera contar con 260 mil m2 de superficie de venta ponderada, en 14 centros comerciales.El participar en la propiedad de los centros comerciales, donde la empresa instala además sus locales, le permite a Ripley beneficiarse directamente del mayor flujo de personas y de ventas que las tiendas ancla le aportan al mall.Esta estrategia de expansión del negocio inmobiliario tanto en Perú como en Chile, busca una mayor diversificación de los ingresos del grupo, lo que permite mejorar la rentabilidad de las operaciones consolidadas de la firma y, además, refuerza la posición competitiva del holding.
México
Sin embargo, los planes del conglomerado no se circunscriben solamente en dichos mercados, ya que el retailer es el único actor criollo que se encuentra presente en el mercado mexicano, donde operará a través de una alianza con la compañía azteca Palacio de Hierro. Es por lo mismo que Ripley Corp tiene estipulado, mediante un plan de inversiones de US$400 millones (los que serán aportados por las dos compañías de manera igualitaria), inaugurar las primeras tiendas a partir del primer semestre de 2009. De esta manera, la nueva sociedad se encuentra en pleno proceso de negociación con diversos desarrolladores inmobiliarios, para poder llevar adelante la construcción de cada una de las tiendas que se planifiquen en territorio mexicano. En efecto, la empresa liderada por la familia Calderón está efectuando los últimos detalles al plan de negocios para los primeros cinco años de funcionamiento, al igual que el número y tamaño de las tiendas y la colocación estimada de crédito relacionada con los clientes.Para dichos fines el retailer nacional ya ha dispuesto todo lo necesario como para que los líderes del proyecto estén viviendo en México, los que serán dirigidos por el gerente general de la nueva empresa, Enrique Güijosa, secundado por el gerente comercial de la firma, Gonzalo Migliaro.
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Date: June 2, 2008
jueves, 22 de mayo de 2008
Ripley crecerá en Perú en malls de Mall Plaza
Ripley seguirá creciendo en Perú, en los centros comerciales que desarrolla Mall Plaza bajo el nombre Aventura Plaza.
La nota completa aparece en Chile Empresa
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