Cencosud, D&S y Falabella planifican inaugurar más de 300 locales en los próximos cuatro años.
Variados cortes de cinta se avizoran en el rubro supermercadista, ya que los retailers tienen planificado invertir más de US$1.200 millones de aquí a 2011. Sólo para 2008, se espera que la inversión supere los US$600 millones, según señaló el presidente de la Asociación Gremial de Supermercados de Chile (ASACH), Fernando Alvear.
Falabella anunció la apertura de tres nuevos Tottus este año. De aquí a 2011, inaugurarán 19 nuevas salas, para lo que ya compraron terrenos en Arica y Viña Del Mar. Esta expansión es parte del plan total de inversión del holding en la región, que ronda los US$1.960 millones, excluyendo malls.
D&S potenciará fuertemente a Ekono, que en 2011 incrementará de 32 a 200 sus salas y abrirán 10 Lider por año, con una inversión que supera los US$800 millones. En provincias tienen en la mira ciudades como Concepción, Puerto Montt, Puerto Natales y Puerto Williams.
Con una inversión que bordeará los US$100 millones anuales, Cencosud proyecta abrir este año 10 Santa Isabel y 3 Jumbo, entre los que destaca el de Los Dominicos. También inaugurarán un Jumbo en el mall Costanera Center y podrían instalar un supermercado Wong -su formato peruano-, en el centro de la capital.
Asimismo, las cadenas regionales crecerán, pues Abugosch abrirá una ubicación en Puerto Natales, con una inversión de US$2 millones. Bigger tendrá 5 salas nuevas en la región de los Ríos, que le costarán US$12 millones, y Diproc de Talca instalará 2 supermercados por una inversión de US$7 millones. En tanto, SMU, de Saieh-Rendic, inaugurará 5 locales, repartidos en la región de Aysén y Antofagasta, gracias a la adquisición de Korlaet y Multimas.
Publication: Estrategia
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Date: June 25, 2008
miércoles, 25 de junio de 2008
viernes, 20 de junio de 2008
D&S Abrirá Oficina de Representación en China
Mientras todo el mercado hablaba de que existía la fuerte posibilidad de que D&S se fusionara con el gigante mundial del comercio minorista, la estadounidense Wal Mart (gracias a lo cual la acción del retailer criollo creció entre lunes y martes un 15%), la familia Ibáñez trabajaba en silencio, con bastante sigilo, para abrir su primera oficina de representación en el mercado asiático, más específicamente en China, en la ciudad de Shanghai.
Al menos así lo dejó en claro el gerente general de la principal cadena de supermercados del país, Enrique Ostalé, quien por medio de un correo electrónico, dio a conocer la noticia a los empleados de la compañía, señalando además, que dicha avanzada será gerenciada por Christopher By-Schmith.
Según fuentes de la compañía, el ejecutivo partirá en las próximas semanas al país asiático, probablemente en la segunda semana de julio, con el objetivo de visualizar dónde podrán ubicarse las oficinas de D&S en dicha nación, para luego cerrar el contrato de arriendo correspondiente. De esta manera, las oficinas del grupo controlado por los Ibáñez, comenzarían a operar en el mes de agosto, con el objetivo de mejorar la relación con los proveedores chinos, enfocándose principalmente en productos non-food (como en las áreas de vestuario y decoración).
Publication: Estrategia
Provider: Estrategia
Date: June 20, 2008
Al menos así lo dejó en claro el gerente general de la principal cadena de supermercados del país, Enrique Ostalé, quien por medio de un correo electrónico, dio a conocer la noticia a los empleados de la compañía, señalando además, que dicha avanzada será gerenciada por Christopher By-Schmith.
Según fuentes de la compañía, el ejecutivo partirá en las próximas semanas al país asiático, probablemente en la segunda semana de julio, con el objetivo de visualizar dónde podrán ubicarse las oficinas de D&S en dicha nación, para luego cerrar el contrato de arriendo correspondiente. De esta manera, las oficinas del grupo controlado por los Ibáñez, comenzarían a operar en el mes de agosto, con el objetivo de mejorar la relación con los proveedores chinos, enfocándose principalmente en productos non-food (como en las áreas de vestuario y decoración).
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Date: June 20, 2008
jueves, 19 de junio de 2008
Chilena Cencosud sondea abrir una entidad financiera en el Perú
Fuentes del mercado adelantaron que Cencosud –el consorcio chileno que a fines del 2007 adquirió el grupo Wong-, sondea la posibilidad de abrir una entidad financiera.
El objetivo sería hacerse del negocio financiero que rodea a la administración de los supermercados en el Perú, es decir, la cartera de tarjetas de crédito, que actualmente es manejada por el Banco del Trabajo.
"Este es un negocio con mucho margen y, por tanto, con mucho atractivo. Por lo que no extrañaría que el grupo chileno decida abrir (en el Perú) una entidad financiera para administrarlo por su propia cuenta", comentó la fuente.
Se supo que Cencosud se encuentra en la encrucijada de tomar esa alternativa o, en su defecto, ceder el negocio de tarjetas de crédito a otra entidad financiera. En este caso, suena fuerte el nombre de HSBC, quien habría decidido tomar el "toro por las astas" y entrar de lleno al negocio de banca de consumo. Su propuesta viene siendo analizada por el grupo mapocho.
Otros países de la región refuerzan su interés por el mercado financiero local.
El grupo Bancolombia, que ya tiene una empresa dedicada al negocio de leasing operativo en el Perú, obtendría este mes la licencia de funcionamiento para realizar operaciones de fideicomiso, informaron fuentes financieras.
La nueva entidad ya tiene nombre: La Fiduciaria Peruana, y se convertirá en la segunda empresa de fideicomiso en nuestro país, compitiendo directamente con La Fiduciaria. Las fuentes añadieron que el grupo cafetero proyecta abrir, luego, un banco en Perú.
Publication: Diario Gestion
Provider: Diario Gestión
Date: June 17, 2008
El objetivo sería hacerse del negocio financiero que rodea a la administración de los supermercados en el Perú, es decir, la cartera de tarjetas de crédito, que actualmente es manejada por el Banco del Trabajo.
"Este es un negocio con mucho margen y, por tanto, con mucho atractivo. Por lo que no extrañaría que el grupo chileno decida abrir (en el Perú) una entidad financiera para administrarlo por su propia cuenta", comentó la fuente.
Se supo que Cencosud se encuentra en la encrucijada de tomar esa alternativa o, en su defecto, ceder el negocio de tarjetas de crédito a otra entidad financiera. En este caso, suena fuerte el nombre de HSBC, quien habría decidido tomar el "toro por las astas" y entrar de lleno al negocio de banca de consumo. Su propuesta viene siendo analizada por el grupo mapocho.
Otros países de la región refuerzan su interés por el mercado financiero local.
El grupo Bancolombia, que ya tiene una empresa dedicada al negocio de leasing operativo en el Perú, obtendría este mes la licencia de funcionamiento para realizar operaciones de fideicomiso, informaron fuentes financieras.
La nueva entidad ya tiene nombre: La Fiduciaria Peruana, y se convertirá en la segunda empresa de fideicomiso en nuestro país, compitiendo directamente con La Fiduciaria. Las fuentes añadieron que el grupo cafetero proyecta abrir, luego, un banco en Perú.
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Date: June 17, 2008
domingo, 15 de junio de 2008
Falabella y Paris critican duramente fallo del TDLC en la Corte Suprema
Falabella y Paris no ahorraron en críticas contra el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) durante los primeros alegatos con que pretenden revertir el fallo de la llamada “guerra del plasma” en la Corte Suprema. Pese a que en la audiencia de ayer en la Tercera Sala del máximo tribunal estuvieron presentes los representantes de la Fiscalía Nacional Económica (FNE) y el Banco de Chile, sólo los abogados Felipe Bulnes y Felipe Irarrázabal -en nombre de Falabella y Paris, respectivamente- expusieron sus argumentos. Los alegatos de las otras dos partes se postergaron para la próxima semana.
Según Bulnes -del estudio Bulnes, Pellegrini & Urrutia-, el fallo carece completamente del principio de objetividad que debe acompañar a cualquier sentencia, porque, a juicio de la multitienda de los Solari-del Río, seleccionó “caprichosamente” los elementos que favorecían la condena, prescindiendo de las pruebas que demuestran que no presionaron a los ejecutivos de las distribuidoras de artículos electrónicos para hacer fracasar la venta especial que el Banco de Chile planeaba hacer en abril de 2006.
El TDLC estableció una multa por cerca de US$ 8 millones para Falabella y US$ 5 millones a Paris.
Bulnes recordó que el castigo fue ocho veces más alto que el solicitado por la FNE, al establecer que debían pagar el 2% de sus ventas de electrohogar con tarjeta propia en 2005. Agregó que el propio Banco de Chile ha dicho en el proceso que las expectativas de ventas para la feria eran de $ 500 millones, lo que, calculando un margen de 5%, le reportaría una utilidad de $ 25 millones.
“Entonces estamos hablando que la multa cursada a Falabella es 144 veces más cara que las ganancias proyectadas para el evento”, dijo.
En tanto, Irarrázabal -de Phillipi, Irarrázabal, Pulido & Brunner- planteó que las multas equivalen “a construir un edificio con cimientos de arena en un barrio residencial”, considerando los menores montos que el TDLC ha decretado en otros casos.
Bulnes añadió que la sentencia no sólo tiene considerandos contradictorios que llevan a conclusiones imposibles, sino también que, aunque el tribunal esté integrado por abogados y economistas, “no puede pasar a llevar el debido proceso”.
Como ejemplo, el abogado de Falabella mencionó que el dictamen no tomó en cuenta, pese al debate que generó entre las partes, la leyenda que acompañaba al aviso con que el Banco de Chile promocionó la feria tecnológica, donde se explicaba que las marcas proveedoras estaban otorgando el descuento de 30%.
Como Falabella y Paris siempre han vendido los productos tecnológicos con precios fijados por los propios proveedores, esta rebaja habría gatillado los llamados telefónicos que para la FNE y el Chile constituyeron una presión ilegal y que para las multitiendas sólo respondieron a la natural inquietud por una práctica anómala dentro de los códigos con que opera el mercado y que, a su parecer, en ningún caso ocasionaron la caída del evento.
Publication: Diario Financiero
Provider: Diario Financiero
Date: June 13, 2008
Según Bulnes -del estudio Bulnes, Pellegrini & Urrutia-, el fallo carece completamente del principio de objetividad que debe acompañar a cualquier sentencia, porque, a juicio de la multitienda de los Solari-del Río, seleccionó “caprichosamente” los elementos que favorecían la condena, prescindiendo de las pruebas que demuestran que no presionaron a los ejecutivos de las distribuidoras de artículos electrónicos para hacer fracasar la venta especial que el Banco de Chile planeaba hacer en abril de 2006.
El TDLC estableció una multa por cerca de US$ 8 millones para Falabella y US$ 5 millones a Paris.
Bulnes recordó que el castigo fue ocho veces más alto que el solicitado por la FNE, al establecer que debían pagar el 2% de sus ventas de electrohogar con tarjeta propia en 2005. Agregó que el propio Banco de Chile ha dicho en el proceso que las expectativas de ventas para la feria eran de $ 500 millones, lo que, calculando un margen de 5%, le reportaría una utilidad de $ 25 millones.
“Entonces estamos hablando que la multa cursada a Falabella es 144 veces más cara que las ganancias proyectadas para el evento”, dijo.
En tanto, Irarrázabal -de Phillipi, Irarrázabal, Pulido & Brunner- planteó que las multas equivalen “a construir un edificio con cimientos de arena en un barrio residencial”, considerando los menores montos que el TDLC ha decretado en otros casos.
Bulnes añadió que la sentencia no sólo tiene considerandos contradictorios que llevan a conclusiones imposibles, sino también que, aunque el tribunal esté integrado por abogados y economistas, “no puede pasar a llevar el debido proceso”.
Como ejemplo, el abogado de Falabella mencionó que el dictamen no tomó en cuenta, pese al debate que generó entre las partes, la leyenda que acompañaba al aviso con que el Banco de Chile promocionó la feria tecnológica, donde se explicaba que las marcas proveedoras estaban otorgando el descuento de 30%.
Como Falabella y Paris siempre han vendido los productos tecnológicos con precios fijados por los propios proveedores, esta rebaja habría gatillado los llamados telefónicos que para la FNE y el Chile constituyeron una presión ilegal y que para las multitiendas sólo respondieron a la natural inquietud por una práctica anómala dentro de los códigos con que opera el mercado y que, a su parecer, en ningún caso ocasionaron la caída del evento.
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Date: June 13, 2008
sábado, 14 de junio de 2008
Retailers Prevén Caída de Empleo por Cambios Salariales
Una fuerte preocupación existe dentro de los máximos dirigentes del sector retail, a raíz del proyecto de ley que igualará el sueldo mínimo con el ingreso base que registran los vendedores del sector comercio, más aún ahora que se está en las negociaciones para la fijación del nuevo sueldo mínimo, para el cual, la CUT está exigiendo un reajuste de un 12,5%, o sea, un incremento hasta los $162.000.
En esta línea, el presidente de la Asociación de Supermercados, Fernando Alvear, afirmó que dicha medida podría perjudicar la eventual contratación de nuevos empleados. Sin embargo, el ministro subrogante del Trabajo, Mauricio Jélvez, señaló que existe un amplio consenso en la paridad entre el sueldo mínimo y el ingreso base.
Publication: Estrategia
Provider: Estrategia
Date: June 13, 2008
En esta línea, el presidente de la Asociación de Supermercados, Fernando Alvear, afirmó que dicha medida podría perjudicar la eventual contratación de nuevos empleados. Sin embargo, el ministro subrogante del Trabajo, Mauricio Jélvez, señaló que existe un amplio consenso en la paridad entre el sueldo mínimo y el ingreso base.
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Date: June 13, 2008
martes, 10 de junio de 2008
Cencosud abre Paris y Santa Isabel en calle Bandera
Ubicada en la esquina de Bandera con Agustinas, Cencosud abrió hoy una nueva tienda Paris, de 10.500 metros cuadrados, que contempló una inversión de US$ 10 millones. La particularidad de este nuevo local, que dará empleo directo a 180 personas, es que está ubicada en un emblemático edificio del centro capitalino, considerado una construcción de conservación histórica, con un fuerte valor histórico y arquitectónico.
Con el fin de colaborar con las autoridades en la recuperación del centro de Santiago, y el rescate de sus construcciones, Paris decidió instalar su nueva tienda en este edificio construido en los años veinte del siglo pasado, dejándolo como herencia nacional abierto al público. Por ello, la fachada exterior se mantuvo intacta y en su interior se conservó el espíritu del edificio. El gerente general de Paris, Pablo Castillo, destacó que "estamos muy contentos de inaugurar esta tienda, en un edificio que tiene un valor muy importante para la arquitectura del país. Hemos sido muy cuidadosos en la mantención y rescate de este patrimonio para los chilenos, y gracias a la remodelación que se ha hecho en el edificio, esta tienda contribuirá al renacimiento y reconocimiento cultural del centro de Santiago".
La nueva tienda, número 29 a nivel nacional, tiene seis pisos que incorpora la más variada oferta de productos. Además, el local ofrecerá marcas propias y exclusivas de Paris. Entre éstas destacan Tribu, Opposite, Aussie, Alaniz, Greenfield, Signus, Attimo y Nex y entre las exclusivas, Top Shop, Umbrale, Foster, Cheeky, Lounge, Rip Curl, Opaline, Brooks Brothers, Jazmin Chebar, Bobby Brown y Paruolo.
Además, el holding también abrió las puertas, en el mismo edificio, de un supermercado Santa Isabel, ya que ambos formaban parte integral del proyecto de Cencosud en el centro de Santiago. Este se incorporó en el subsuelo de la tienda.
Esta inauguración, que suma a 126 el total de locales de la cadena a nivel nacional, opera bajo el formato de `city store`, es decir, un supermercado con una sala de venta de menor tamaño -600 metros cuadrados- y que está orientada a satisfacer una demanda de un público de paso y principalmente peatonal. Santa Isabel Bandera, sin embargo, mantiene las mismas características de calidad en los productos y servicios que el resto de los locales de la cadena. Destaca el especial énfasis que se le dio a la sección de comidas preparadas, a raíz de la alta demanda de almuerzos de oficinas que se da en el entorno.
El local generará 100 nuevos puestos de trabajos directos y demandó una inversión de US$ 3 millones.
Publication: Valorfuturo
Provider: VALOR FUTURO
Date: June 10, 2008
Con el fin de colaborar con las autoridades en la recuperación del centro de Santiago, y el rescate de sus construcciones, Paris decidió instalar su nueva tienda en este edificio construido en los años veinte del siglo pasado, dejándolo como herencia nacional abierto al público. Por ello, la fachada exterior se mantuvo intacta y en su interior se conservó el espíritu del edificio. El gerente general de Paris, Pablo Castillo, destacó que "estamos muy contentos de inaugurar esta tienda, en un edificio que tiene un valor muy importante para la arquitectura del país. Hemos sido muy cuidadosos en la mantención y rescate de este patrimonio para los chilenos, y gracias a la remodelación que se ha hecho en el edificio, esta tienda contribuirá al renacimiento y reconocimiento cultural del centro de Santiago".
La nueva tienda, número 29 a nivel nacional, tiene seis pisos que incorpora la más variada oferta de productos. Además, el local ofrecerá marcas propias y exclusivas de Paris. Entre éstas destacan Tribu, Opposite, Aussie, Alaniz, Greenfield, Signus, Attimo y Nex y entre las exclusivas, Top Shop, Umbrale, Foster, Cheeky, Lounge, Rip Curl, Opaline, Brooks Brothers, Jazmin Chebar, Bobby Brown y Paruolo.
Además, el holding también abrió las puertas, en el mismo edificio, de un supermercado Santa Isabel, ya que ambos formaban parte integral del proyecto de Cencosud en el centro de Santiago. Este se incorporó en el subsuelo de la tienda.
Esta inauguración, que suma a 126 el total de locales de la cadena a nivel nacional, opera bajo el formato de `city store`, es decir, un supermercado con una sala de venta de menor tamaño -600 metros cuadrados- y que está orientada a satisfacer una demanda de un público de paso y principalmente peatonal. Santa Isabel Bandera, sin embargo, mantiene las mismas características de calidad en los productos y servicios que el resto de los locales de la cadena. Destaca el especial énfasis que se le dio a la sección de comidas preparadas, a raíz de la alta demanda de almuerzos de oficinas que se da en el entorno.
El local generará 100 nuevos puestos de trabajos directos y demandó una inversión de US$ 3 millones.
Publication: Valorfuturo
Provider: VALOR FUTURO
Date: June 10, 2008
lunes, 9 de junio de 2008
Saieh no comprará 2 locales que quedan de Ribeiro; sala de Puente Alto vendida a Cencosud
Al final, el grupo SMU sólo se quedará con los 5 locales que adquirió la semana pasada a la cadena Ribeiro y no comprará las otras dos salas que quedan.
Según explicaron fuentes de Ribeiro, uno de los supermercados ubicados en Puente Alto, específicamente en Av Concha y Toro 3854, fue vendido hace dos meses, tiempo antes que llegara Saieh y sus socios con la oferta por la cadena.
El terreno fue vendido a Cencosud, holding que instalará un local comercial, pero no un supermercado, sino un Easy. El holding de Paulmann no sólo adquirió el paño donde está ubicado el local Ribeiro, sino que también el de al lado: Concha y Toro 3810.
El establecimiento, que sólo en sala de ventas posee 1.500 metros cuadrados, cerrará sus puertas a fines de junio.
En tanto, el local ubicado en Quilicura, en Lo Campino Sur 1640, no resultó de interés para SMU, ya que compite con 2 hipermercados: un Lider (D&S) y un Tottus (Falabella).
Publication: Valorfuturo
Provider: VALOR FUTURO
Date: June 9, 2008
Según explicaron fuentes de Ribeiro, uno de los supermercados ubicados en Puente Alto, específicamente en Av Concha y Toro 3854, fue vendido hace dos meses, tiempo antes que llegara Saieh y sus socios con la oferta por la cadena.
El terreno fue vendido a Cencosud, holding que instalará un local comercial, pero no un supermercado, sino un Easy. El holding de Paulmann no sólo adquirió el paño donde está ubicado el local Ribeiro, sino que también el de al lado: Concha y Toro 3810.
El establecimiento, que sólo en sala de ventas posee 1.500 metros cuadrados, cerrará sus puertas a fines de junio.
En tanto, el local ubicado en Quilicura, en Lo Campino Sur 1640, no resultó de interés para SMU, ya que compite con 2 hipermercados: un Lider (D&S) y un Tottus (Falabella).
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Provider: VALOR FUTURO
Date: June 9, 2008
Ripley potenciará cadena BB2 en Santiago y regiones
Tras concretar la compra de las marcas Robert Lewis y BB2 a Textil El Ãguila, Ripley se abocará a potenciarlas tanto en sus multitiendas como en los locales que formaron parte de la transacción con la familia Link.
El gerente de retail de Ripley, Andrés Belfus, adelantó que ahora verán cómo harán crecer la cadena BB2, compuesta por cinco establecimientos en Santiago y otro en Viña del Mar. “Vamos a potenciar los locales y su operación”, indicó el ejecutivo, sin precisar cuánto podrían invertir en ello debido a los pocos días que han transcurrido desde la adquisición.
Belfus destacó el aporte de Robert Lewis y BB2 -que en conjunto suman una participación de aproximadamente un 15% en el segmento jeans- a su portafolio de marcas propias. Asimismo descartó que la operación se haya debido a una mala evaluación de Pepe Jeans, marca que manejan desde el año pasado.
“Ha obtenido excelentes resultados en muy corto plazo (...) lo que pasa es que siempre estamos buscando las mejores oportunidades”, precisó.
Belfus fue el encargado de concretar el negocio con los Link. Sobre la duración de las conversaciones, que habrían partido el año pasado, aseguró que “la operación no tuvo retraso. Por el contrario, todo salió según lo que habíamos planificado. Incluso diría que cerramos el negocio en tiempo récord”.
El ejecutivo señaló que el acuerdo se vio favorecido por el vínculo que ya tenía su empresa con los dueños de El Ãguila.
“Desde hace muchos años que Ripley ha tenido una excelente relación comercial y de cercanía con la familia Link. Esta relación se inició con un negocio conjunto y se remonta a la década de los ochenta, cuando los controladores de Ripley (la familia Calderón) participaron en la propiedad de Machasa”, dijo.
El gerente de retail de la cadena agregó que “fue precisamente esta cercanía y lazos de confianza que se construyeron con el tiempo, los que permitieron identificar la oportunidad de negocio que culminó con la compra”.
Ripley seguirá potenciando nichos con la adquisición de marcas. Al respecto, Belfus explicó que se trata de una búsqueda permanente, sobre todo porque permite distinguirse de la competencia.
“Siempre estamos buscando oportunidades que nos otorguen diferenciación. Nos interesan proyectos que sean exitosos en el largo plazo, no oportunidades efímeras”, concluyó el ejecutivo.
Publication: Diario Financiero
Provider: Diario Financiero
Date: June 9, 2008
El gerente de retail de Ripley, Andrés Belfus, adelantó que ahora verán cómo harán crecer la cadena BB2, compuesta por cinco establecimientos en Santiago y otro en Viña del Mar. “Vamos a potenciar los locales y su operación”, indicó el ejecutivo, sin precisar cuánto podrían invertir en ello debido a los pocos días que han transcurrido desde la adquisición.
Belfus destacó el aporte de Robert Lewis y BB2 -que en conjunto suman una participación de aproximadamente un 15% en el segmento jeans- a su portafolio de marcas propias. Asimismo descartó que la operación se haya debido a una mala evaluación de Pepe Jeans, marca que manejan desde el año pasado.
“Ha obtenido excelentes resultados en muy corto plazo (...) lo que pasa es que siempre estamos buscando las mejores oportunidades”, precisó.
Belfus fue el encargado de concretar el negocio con los Link. Sobre la duración de las conversaciones, que habrían partido el año pasado, aseguró que “la operación no tuvo retraso. Por el contrario, todo salió según lo que habíamos planificado. Incluso diría que cerramos el negocio en tiempo récord”.
El ejecutivo señaló que el acuerdo se vio favorecido por el vínculo que ya tenía su empresa con los dueños de El Ãguila.
“Desde hace muchos años que Ripley ha tenido una excelente relación comercial y de cercanía con la familia Link. Esta relación se inició con un negocio conjunto y se remonta a la década de los ochenta, cuando los controladores de Ripley (la familia Calderón) participaron en la propiedad de Machasa”, dijo.
El gerente de retail de la cadena agregó que “fue precisamente esta cercanía y lazos de confianza que se construyeron con el tiempo, los que permitieron identificar la oportunidad de negocio que culminó con la compra”.
Ripley seguirá potenciando nichos con la adquisición de marcas. Al respecto, Belfus explicó que se trata de una búsqueda permanente, sobre todo porque permite distinguirse de la competencia.
“Siempre estamos buscando oportunidades que nos otorguen diferenciación. Nos interesan proyectos que sean exitosos en el largo plazo, no oportunidades efímeras”, concluyó el ejecutivo.
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Date: June 9, 2008
Marcas Propias se Toman el Retail Ante Escalada de Precios
Tanto en multitiendas como en supermercados, las marcas propias han ido ganándose un espacio cada vez más relevante en las ventas de estas empresas.
En el mundo del comercio, hoy casi nadie se queda sin comprar, porque si el presupuesto no alcanza para adquirir un modelo exclusivo de vestuario o un alimento con valor agregado, bastará caminar unos metros más y encontrar sustitutos bastante parecidos, pero a un precio mucho más conveniente. Ése es el negocio de las marcas propias, que augura ganancias ascendentes para las empresas minoristas.
El analista de la Consultora de Riesgo Humphreys, Andrés Silva, proyecta que para 2008 este negocio “va a crecer un poquito en cuanto a la venta total. Y están para quedarse, no veo en retirada el negocio de las marcas propias. Los clientes en ciertos productos claramente se han atrevido a comprarlos y ya no falló”.La razón para este salto en las ventas de productos con marca propia es que en momentos de inflación ascendente, como el que se está experimentando ahora, los sectores medios y bajos están perdiendo considerablemente su poder adquisitivo y deben comprar lo mismo, con menos plata.
En la opinión de Silva, allí es donde “las marcas propias pueden ser efectivas y pueden tener mayor penetración en épocas de desaceleración económica, de menor crecimiento, porque son más baratos y la gente va a tender a preferir esos productos cada vez más”. En los supermercados, por ejemplo, se grafica muy bien el importante rol que están jugando las marcas propias.
Según la consultora LatinPanel, en estas salas la participación de mercado de las marcas propias de alimentos y abarrotes subió de un 4,5% del 2006 a un 5,4% en 2007. Además, las ventas por volúmenes de dichos insumos con marca propia aumentaron en un 13% en supermercados, mientras que las de otras marcas cayeron en un 7%.Sin duda que la escalada de precios del rubro alimentario ha influido en este fenómeno, pero también hay otros factores. Para Mariana Larraín, analista de retail de Bci, esta mayor penetración se relaciona con que en ese sector, “tienen menos diferenciaciones, entonces no les importa mucho entre sustituir un arroz por uno de marcas propias”.
En D&S conocen muy bien esta tendencia, pues el año pasado las ventas por marcas propias fueron equivalentes al 12% de la facturación total. Andrés Eyzaguirre, gerente de No Comestible de Líder, explica este fenómeno: “Dada la situación actual que está viviendo la economía nacional, con alzas de precios en una serie de ítems, principalmente en alimentos y energía, los supermercados han sido una muy buena alternativa para que los consumidores puedan adquirir productos a precios accesibles y de calidad, y esta propuesta la satisfacen especialmente las marcas propias”.Y es que lo cualitativo no ha sido un asunto menor. En efecto, Juan Vizcaya, subgerente general de LatinPanel, cuenta que cuando ellos comenzaron a monitorear el tema de las marcas propias en supermercados, en el año 2002, estas tuvieron un boom, pero decayeron rápidamente, lo que fue producto de que “probablemente se puede haber asociado a la calidad, porque las marcas propias eran incipientes y estaban en determinadas categorías donde la gente dijo bueno, parece que es muy bajo y no compensó. Ahora, en cambio, “marcas como Líder o Jumbo, se perciben de buena calidad y la gente las empieza a incorporar”.
En el caso de las marcas propias en multitiendas, la calidad también ha mejorado. Si bien, en estos locales se comercializan marcas internacionales a las cuales les compran la exclusividad de la venta, las marcas propias han ido penetrando con fuerza, dado que sus modelos se han sofisticado casi al nivel de las marcas extranjeras. La publicidad ha dado prueba de ello, pues con tal de captar más clientes, las estrategias son cada vez más agresivas y se hace cotidiano que las figuras mediáticas reemplacen a las modelos como rostros de las campañas.
Antonio Cruz, analista de Santander Investment, explica al respecto que “al ser propuestas tan parecidas, desde el punto de vista de las tiendas por departamento, debiéramos ver que tener marcas distintas sea como una manera de diferenciarse de la competencia”. Desde Cencosud señalaron que en este aspecto, "el objetivo en esta materia es reforzar nuestra diferenciación en calidad, mas que perseguir enormes volúmenes de venta”.La semana pasada Ripley compró al grupo textil El Águila, las marcas Robert Lewis y Barbados, lo que fue una clara prueba del interés de las multitiendas en abrirse camino en este rubro. Desde el retailer de los Calderón anticipan que en este aspecto su futuro será “el mejor”, pues “hasta ahora nos ha ido excelente y creemos que los resultados nos seguirán acompañando”.
Similares predicciones tiene Daniel Meszaros, el gerente corporativo de La Polar para su tienda. “Auguramos un muy positivo escenario para nuestras marcas, ya que tenemos claro que ellas son cada vez más importantes para nuestros clientes”. Según ha reiterado el gerente general de la compañía, Pablo Alcalde, el 2007 la compañía obtuvo buenos resultados con su campaña de vender ropa femenina en tallas más grandes, denominada Extra Linda (XL).
Pero las marcas propias no sólo “atacan” desde el vestuario. Ahora también se han apoderado de la tecnología. La analista de retail del Bci, Mariana Larraín, opina que lo que se han desarrollado en ese área, “están tratando de aumentar la participación, pero sin dejar de lado las marcas importadas. Tampoco vamos a ver que se dé una fuerte sustitución. Lo que sí yo veo una tendencia al alza”. Sin embargo, Larraín también ve obstáculos, dado que “en los electrodomésticos ha costado más que entren, ya que los clientes siguen prefiriendo marcas que les den confianza, porque son realmente marcas de mejor calidad”.Y si bien en el caso de los productos de tecnología y línea blanca esto es un hecho, en el caso de los alimentos la situación no siempre es así.
Muchos consumidores desconocen que las mismas compañías que producen marcas con importante presencia en el mercado, son quienes también fabrican los insumos de los retailers. Surlat hace la leche para D&S; Embotelladora Llacolén produce bebidas para Cencosud y D&S, Calaf genera confites para Líder; Lucchetti también suministra los fideos para las marcas de Cencosud y Líder y Traverso es la encargada de hacer la mostaza, el ketchup y el ají que se etiquetan para D&S, entre otros.Silvio Rostagno, gerente general de retail de D&S da ciertas luces para entender esta competencia-convivencia: “La marca propia en el caso nuestro tiene rol y las marcas nacionales también tienen un rol muy relevante. Ambas conviven en forma muy armoniosa en nuestras salas”.
Marcas Propias:
Cencosud: Jumbo (multiproductos), Kontiki (Bebidas, Carbón, Hielo), TUNNEL y Extra (Ropa), Global Home (Electrónica), Pet`s Fun (Mascotas), Krea ( Hogar), Basic Underwear (Ropa interior), Baby Place (Bebes y niños).
París: Nex (Electrohogar); Stylo, Attimo y Chef Collection (Decohogar); Tribu, Opposite, Aussie, Alaniz, Greenfield y Signus (Vestuario).
D&S: Lider (Alimentos), ACuenta (Alimentos, abarrotes y perfumería y decoración); Body+ y BGOOD (Perfumería); BLVD (Vestuario); Haus (Artículos para el hogar); Groven (Electrodomésticos); Homeworks (Artículos de ferretería);
Falabella: Basement, Sybilla, MNG, University Club,Newport (Vestuario); Recco (Tecnología).
La Polar: Icono, Unanyme, Franco Orselli y Portman Club (Vestuario), HSF (Ropa deportiva), Alpinextrem (Outdoor), Chess y Babychess (Vestuario infantil), Neo y Dynatech (Electrónica y Línea Blanca)
Ripley: Cacharel (Vestuario y decohogar); Pepe Jeans, Tatienne, Marquis, Regatta (Vestuario); Hitech (Electrónica)
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Date: June 9, 2008
En el mundo del comercio, hoy casi nadie se queda sin comprar, porque si el presupuesto no alcanza para adquirir un modelo exclusivo de vestuario o un alimento con valor agregado, bastará caminar unos metros más y encontrar sustitutos bastante parecidos, pero a un precio mucho más conveniente. Ése es el negocio de las marcas propias, que augura ganancias ascendentes para las empresas minoristas.
El analista de la Consultora de Riesgo Humphreys, Andrés Silva, proyecta que para 2008 este negocio “va a crecer un poquito en cuanto a la venta total. Y están para quedarse, no veo en retirada el negocio de las marcas propias. Los clientes en ciertos productos claramente se han atrevido a comprarlos y ya no falló”.La razón para este salto en las ventas de productos con marca propia es que en momentos de inflación ascendente, como el que se está experimentando ahora, los sectores medios y bajos están perdiendo considerablemente su poder adquisitivo y deben comprar lo mismo, con menos plata.
En la opinión de Silva, allí es donde “las marcas propias pueden ser efectivas y pueden tener mayor penetración en épocas de desaceleración económica, de menor crecimiento, porque son más baratos y la gente va a tender a preferir esos productos cada vez más”. En los supermercados, por ejemplo, se grafica muy bien el importante rol que están jugando las marcas propias.
Según la consultora LatinPanel, en estas salas la participación de mercado de las marcas propias de alimentos y abarrotes subió de un 4,5% del 2006 a un 5,4% en 2007. Además, las ventas por volúmenes de dichos insumos con marca propia aumentaron en un 13% en supermercados, mientras que las de otras marcas cayeron en un 7%.Sin duda que la escalada de precios del rubro alimentario ha influido en este fenómeno, pero también hay otros factores. Para Mariana Larraín, analista de retail de Bci, esta mayor penetración se relaciona con que en ese sector, “tienen menos diferenciaciones, entonces no les importa mucho entre sustituir un arroz por uno de marcas propias”.
En D&S conocen muy bien esta tendencia, pues el año pasado las ventas por marcas propias fueron equivalentes al 12% de la facturación total. Andrés Eyzaguirre, gerente de No Comestible de Líder, explica este fenómeno: “Dada la situación actual que está viviendo la economía nacional, con alzas de precios en una serie de ítems, principalmente en alimentos y energía, los supermercados han sido una muy buena alternativa para que los consumidores puedan adquirir productos a precios accesibles y de calidad, y esta propuesta la satisfacen especialmente las marcas propias”.Y es que lo cualitativo no ha sido un asunto menor. En efecto, Juan Vizcaya, subgerente general de LatinPanel, cuenta que cuando ellos comenzaron a monitorear el tema de las marcas propias en supermercados, en el año 2002, estas tuvieron un boom, pero decayeron rápidamente, lo que fue producto de que “probablemente se puede haber asociado a la calidad, porque las marcas propias eran incipientes y estaban en determinadas categorías donde la gente dijo bueno, parece que es muy bajo y no compensó. Ahora, en cambio, “marcas como Líder o Jumbo, se perciben de buena calidad y la gente las empieza a incorporar”.
En el caso de las marcas propias en multitiendas, la calidad también ha mejorado. Si bien, en estos locales se comercializan marcas internacionales a las cuales les compran la exclusividad de la venta, las marcas propias han ido penetrando con fuerza, dado que sus modelos se han sofisticado casi al nivel de las marcas extranjeras. La publicidad ha dado prueba de ello, pues con tal de captar más clientes, las estrategias son cada vez más agresivas y se hace cotidiano que las figuras mediáticas reemplacen a las modelos como rostros de las campañas.
Antonio Cruz, analista de Santander Investment, explica al respecto que “al ser propuestas tan parecidas, desde el punto de vista de las tiendas por departamento, debiéramos ver que tener marcas distintas sea como una manera de diferenciarse de la competencia”. Desde Cencosud señalaron que en este aspecto, "el objetivo en esta materia es reforzar nuestra diferenciación en calidad, mas que perseguir enormes volúmenes de venta”.La semana pasada Ripley compró al grupo textil El Águila, las marcas Robert Lewis y Barbados, lo que fue una clara prueba del interés de las multitiendas en abrirse camino en este rubro. Desde el retailer de los Calderón anticipan que en este aspecto su futuro será “el mejor”, pues “hasta ahora nos ha ido excelente y creemos que los resultados nos seguirán acompañando”.
Similares predicciones tiene Daniel Meszaros, el gerente corporativo de La Polar para su tienda. “Auguramos un muy positivo escenario para nuestras marcas, ya que tenemos claro que ellas son cada vez más importantes para nuestros clientes”. Según ha reiterado el gerente general de la compañía, Pablo Alcalde, el 2007 la compañía obtuvo buenos resultados con su campaña de vender ropa femenina en tallas más grandes, denominada Extra Linda (XL).
Pero las marcas propias no sólo “atacan” desde el vestuario. Ahora también se han apoderado de la tecnología. La analista de retail del Bci, Mariana Larraín, opina que lo que se han desarrollado en ese área, “están tratando de aumentar la participación, pero sin dejar de lado las marcas importadas. Tampoco vamos a ver que se dé una fuerte sustitución. Lo que sí yo veo una tendencia al alza”. Sin embargo, Larraín también ve obstáculos, dado que “en los electrodomésticos ha costado más que entren, ya que los clientes siguen prefiriendo marcas que les den confianza, porque son realmente marcas de mejor calidad”.Y si bien en el caso de los productos de tecnología y línea blanca esto es un hecho, en el caso de los alimentos la situación no siempre es así.
Muchos consumidores desconocen que las mismas compañías que producen marcas con importante presencia en el mercado, son quienes también fabrican los insumos de los retailers. Surlat hace la leche para D&S; Embotelladora Llacolén produce bebidas para Cencosud y D&S, Calaf genera confites para Líder; Lucchetti también suministra los fideos para las marcas de Cencosud y Líder y Traverso es la encargada de hacer la mostaza, el ketchup y el ají que se etiquetan para D&S, entre otros.Silvio Rostagno, gerente general de retail de D&S da ciertas luces para entender esta competencia-convivencia: “La marca propia en el caso nuestro tiene rol y las marcas nacionales también tienen un rol muy relevante. Ambas conviven en forma muy armoniosa en nuestras salas”.
Marcas Propias:
Cencosud: Jumbo (multiproductos), Kontiki (Bebidas, Carbón, Hielo), TUNNEL y Extra (Ropa), Global Home (Electrónica), Pet`s Fun (Mascotas), Krea ( Hogar), Basic Underwear (Ropa interior), Baby Place (Bebes y niños).
París: Nex (Electrohogar); Stylo, Attimo y Chef Collection (Decohogar); Tribu, Opposite, Aussie, Alaniz, Greenfield y Signus (Vestuario).
D&S: Lider (Alimentos), ACuenta (Alimentos, abarrotes y perfumería y decoración); Body+ y BGOOD (Perfumería); BLVD (Vestuario); Haus (Artículos para el hogar); Groven (Electrodomésticos); Homeworks (Artículos de ferretería);
Falabella: Basement, Sybilla, MNG, University Club,Newport (Vestuario); Recco (Tecnología).
La Polar: Icono, Unanyme, Franco Orselli y Portman Club (Vestuario), HSF (Ropa deportiva), Alpinextrem (Outdoor), Chess y Babychess (Vestuario infantil), Neo y Dynatech (Electrónica y Línea Blanca)
Ripley: Cacharel (Vestuario y decohogar); Pepe Jeans, Tatienne, Marquis, Regatta (Vestuario); Hitech (Electrónica)
Publication: Estrategia
Provider: Estrategia
Date: June 9, 2008
Jurgen Paulmann criticó concentración en supermercados y reestructura sus empresas
Una profunda reestructuración en sus empresas, con el fin de mejorar su administración y eficiencia ante la rapidez con que se mueven los mercados, está llevando a cabo el controlador de Sky Airline y de la distribuidora Abastecedora del Comercio (Adelco), Jürgen Paulmann.
"Estamos haciendo una reingeniería interna en los diferentes rubros. Como el mercado cambia tanto hay que estar permanentemente trabajando y apurando para seguir adelante", comentó. Paulmann incluso no descartó ingresar a nuevos rubros una vez que "tengamos bien administradas (las empresas) y estén funcionando satisfactoriamente nuestras actividades", dijo.
Uno de los cambios que más inquieta al empresario, es la rapidez con que han desaparecido algunos de sus clientes de supermercados medianos, que han sido absorbidos por grandes cadenas, como Unimarc, controlada por Ãlvaro Saieh, quien ha realizado frenéticas compras en los últimos meses.
Si bien afirma que la salud de Adelco "está bien", agrega que "el mercado está difícil porque hay mucha concentración". Así Paulmann admitió que no es indiferente a los últimos movimientos en el sector supermercadista, donde su hermano Horst tiene una importante presencia con el grupo Cencosud.
"El cliente mediano, que siempre ha existido, ha ido desapareciendo porque está siendo absorbido por compras de las cadenas. Eso hace que las empresas distribuidoras tengan que esforzarse para hacer más racional su trabajo, porque nuestra función es atender a los pueblos lejanos donde solamente hay negocios chicos y, por lo tanto, el costo se multiplica", indicó.
Publication: Diario Financiero
Provider: Diario Financiero
Date: June 9, 2008
"Estamos haciendo una reingeniería interna en los diferentes rubros. Como el mercado cambia tanto hay que estar permanentemente trabajando y apurando para seguir adelante", comentó. Paulmann incluso no descartó ingresar a nuevos rubros una vez que "tengamos bien administradas (las empresas) y estén funcionando satisfactoriamente nuestras actividades", dijo.
Uno de los cambios que más inquieta al empresario, es la rapidez con que han desaparecido algunos de sus clientes de supermercados medianos, que han sido absorbidos por grandes cadenas, como Unimarc, controlada por Ãlvaro Saieh, quien ha realizado frenéticas compras en los últimos meses.
Si bien afirma que la salud de Adelco "está bien", agrega que "el mercado está difícil porque hay mucha concentración". Así Paulmann admitió que no es indiferente a los últimos movimientos en el sector supermercadista, donde su hermano Horst tiene una importante presencia con el grupo Cencosud.
"El cliente mediano, que siempre ha existido, ha ido desapareciendo porque está siendo absorbido por compras de las cadenas. Eso hace que las empresas distribuidoras tengan que esforzarse para hacer más racional su trabajo, porque nuestra función es atender a los pueblos lejanos donde solamente hay negocios chicos y, por lo tanto, el costo se multiplica", indicó.
Publication: Diario Financiero
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Date: June 9, 2008
lunes, 2 de junio de 2008
La Reingeniería de Ripley
A raíz de la merma en sus resultados, el grupo liderado por la familia Calderón, ha puesto en marcha una reestructuración, con la finalidad de impulsar el plan estratégico para los próximos cuatro años, como asimismo, mejorar los márgenes de la compañía.
Todo empresario sabe que en el mundo de los negocios a veces se puede estar en la cima, como en otras oportunidades en la falda de la montaña. Pero en aquellos momentos difíciles, se ve el temple de la compañía, donde la única opción es la reestructuración, al igual que la reinvención, con el claro objetivo de volver a estar nuevamente en el podio de los vencedores. Ese es justamente el caso de Ripley Corp, controlado por la familia Calderón, que en el primer trimestre alcanzó utilidades por $6.607 millones, lo cual representa una baja de 6,7%, debido a los mayores gastos financieros asociados al financiamiento de las inversiones y del crecimiento.Sin embargo, el resultado operacional del período creció en $2.079 millones (un 29,2% en comparación al año anterior), luego que las ventas mejoraran un 2,7% hasta los $214.633 millones (US$490 millones), gracias al aumento de los ingresos financieros producto del incremento de las colocaciones de la Tarjeta Ripley . Es por esta razón, al igual que por un crecimiento interno menor al esperado -el cual no fue previsto por el retailer local-, que el conglomerado se encontraría revisando a la baja su plan de inversiones para 2008, el que originalmente consideraba unos $213.000 millones (alrededor de US$440 millones). "Estamos estudiando ajustar el plan de inversiones en Chile, básicamente porque el crecimiento que ha tenido la economía el año pasado y este año, es menor que el que teníamos proyectado inicialmente", indicó Hernán Uribe, vicepresidente corporativo de administración y finanzas.
La Reestructuración
Es por esta razón, que el grupo llevó a cabo el mes pasado, una reestructuración en la plana gerencial de Ripley Chile -el mercado interno representó un 76% de los ingresos del conglomerado en el primer trimestre de 2008, llegando a los US$1.656 millones-, con el objetivo de “llevar adelante el plan de inversión comprendido para el periodo 2007-2001, como asimismo para mejorar la rentabilidad en el mercado local”, según constató el vicepresidente del holding, Felipe Lamarca. De esta manera, la nueva estructura de Ripley Chile estará conformada por ocho áreas, las cuales estarán lideradas por Andrés Roccatagliata, el nuevo gerente general de la compañía, y quien fuera ex gerente de la División Banca Comercial del Banco Santander. En esta tarea lo acompañarán Andrés Belfus, gerente general de Retail; Daniel Belaúde, gerente de Canales; Patricia Pistelli, gerente de Operaciones y Tecnología; Jesús Castillo, gerente de Marketing; Claudio Bórquez, gerente de Riesgos; Germán Riveros, gerente de Productos Financieros y Alvaro Alarcón, gerente de Desarrollo y Control. Pero dicha reestructuración no sería la única solución que estaría barajando actualmente el conglomerado para corregir sus resultados, ya que un factor clave en la mejora de los márgenes de Ripley será el nuevo centro de distribución en Chile, el que ya comenzó sus operaciones y que reemplazó a los tres centros que la compañía operaba.El nuevo complejo, que requirió una inversión total de US$46 millones, producirá una significativa disminución en los costos de distribución de los productos e implicará ahorros en capital de trabajo, mermas, arriendos y personal, ya que permitirá un manejo centralizado de las operaciones logísticas de Ripley.En esta línea, durante 2007, el holding contrató a un equipo de consultores externos para revisar los procesos de negocios claves de la compañía y, de esta manera, desarrollar un plan que permita en el mediano plazo alcanzar altos estándares de eficiencia y rentabilidad dentro de la industria. En este contexto se están poniendo en marcha 11 iniciativas, que apuntan, entre otras, a reducir los mark-down, disminuir costos de transporte, mejorar la segmentación de clientes, aumentar la venta por metro cuadrado y optimizar los procesos de back-office de las tiendas.
Lo que se viene
Pese a todo, la familia Calderón no se quedará con los brazos cruzados, ya que los planes de expansión de la entidad continuarán a toda marcha. Al respecto, Uribe señaló que el conglomerado espera abrir 12 tiendas por departamento en los próximos dos años, entre Chile y Perú.“Nosotros tenemos proyectado, entre este año y el próximo, levantar seis tiendas por departamento a nivel local”, las que se sumarían a los “seis locales que pretendemos desarrollar en Perú”. El ejecutivo aclaró que en el mercado incaico, el holding desarrollará un plan de inversión superior a los US$200 millones. “En Perú el consumo está creciendo con mucha fuerza, por lo que nosotros queremos seguir creciendo en dicho mercado”, indicó.Uribe, también manifestó que Ripley, “a través de Mall Plaza Perú -donde participa con un 40%-, realizará cuatro centros comerciales. Uno de ellos es el que se inauguró en Trujillo, al que se sumarán dos en Lima y el último en Arequipa”.En esta línea, la compañía es dueña o posee participación en la propiedad de siete centros comerciales, con un total de 100 mil m2 de superficie de venta -ponderada por la partipación accionaria de Ripley-. Hacia fines de 2009, se espera contar con 260 mil m2 de superficie de venta ponderada, en 14 centros comerciales.El participar en la propiedad de los centros comerciales, donde la empresa instala además sus locales, le permite a Ripley beneficiarse directamente del mayor flujo de personas y de ventas que las tiendas ancla le aportan al mall.Esta estrategia de expansión del negocio inmobiliario tanto en Perú como en Chile, busca una mayor diversificación de los ingresos del grupo, lo que permite mejorar la rentabilidad de las operaciones consolidadas de la firma y, además, refuerza la posición competitiva del holding.
México
Sin embargo, los planes del conglomerado no se circunscriben solamente en dichos mercados, ya que el retailer es el único actor criollo que se encuentra presente en el mercado mexicano, donde operará a través de una alianza con la compañía azteca Palacio de Hierro. Es por lo mismo que Ripley Corp tiene estipulado, mediante un plan de inversiones de US$400 millones (los que serán aportados por las dos compañías de manera igualitaria), inaugurar las primeras tiendas a partir del primer semestre de 2009. De esta manera, la nueva sociedad se encuentra en pleno proceso de negociación con diversos desarrolladores inmobiliarios, para poder llevar adelante la construcción de cada una de las tiendas que se planifiquen en territorio mexicano. En efecto, la empresa liderada por la familia Calderón está efectuando los últimos detalles al plan de negocios para los primeros cinco años de funcionamiento, al igual que el número y tamaño de las tiendas y la colocación estimada de crédito relacionada con los clientes.Para dichos fines el retailer nacional ya ha dispuesto todo lo necesario como para que los líderes del proyecto estén viviendo en México, los que serán dirigidos por el gerente general de la nueva empresa, Enrique Güijosa, secundado por el gerente comercial de la firma, Gonzalo Migliaro.
Publication: Estrategia
Provider: Estrategia
Date: June 2, 2008
Todo empresario sabe que en el mundo de los negocios a veces se puede estar en la cima, como en otras oportunidades en la falda de la montaña. Pero en aquellos momentos difíciles, se ve el temple de la compañía, donde la única opción es la reestructuración, al igual que la reinvención, con el claro objetivo de volver a estar nuevamente en el podio de los vencedores. Ese es justamente el caso de Ripley Corp, controlado por la familia Calderón, que en el primer trimestre alcanzó utilidades por $6.607 millones, lo cual representa una baja de 6,7%, debido a los mayores gastos financieros asociados al financiamiento de las inversiones y del crecimiento.Sin embargo, el resultado operacional del período creció en $2.079 millones (un 29,2% en comparación al año anterior), luego que las ventas mejoraran un 2,7% hasta los $214.633 millones (US$490 millones), gracias al aumento de los ingresos financieros producto del incremento de las colocaciones de la Tarjeta Ripley . Es por esta razón, al igual que por un crecimiento interno menor al esperado -el cual no fue previsto por el retailer local-, que el conglomerado se encontraría revisando a la baja su plan de inversiones para 2008, el que originalmente consideraba unos $213.000 millones (alrededor de US$440 millones). "Estamos estudiando ajustar el plan de inversiones en Chile, básicamente porque el crecimiento que ha tenido la economía el año pasado y este año, es menor que el que teníamos proyectado inicialmente", indicó Hernán Uribe, vicepresidente corporativo de administración y finanzas.
La Reestructuración
Es por esta razón, que el grupo llevó a cabo el mes pasado, una reestructuración en la plana gerencial de Ripley Chile -el mercado interno representó un 76% de los ingresos del conglomerado en el primer trimestre de 2008, llegando a los US$1.656 millones-, con el objetivo de “llevar adelante el plan de inversión comprendido para el periodo 2007-2001, como asimismo para mejorar la rentabilidad en el mercado local”, según constató el vicepresidente del holding, Felipe Lamarca. De esta manera, la nueva estructura de Ripley Chile estará conformada por ocho áreas, las cuales estarán lideradas por Andrés Roccatagliata, el nuevo gerente general de la compañía, y quien fuera ex gerente de la División Banca Comercial del Banco Santander. En esta tarea lo acompañarán Andrés Belfus, gerente general de Retail; Daniel Belaúde, gerente de Canales; Patricia Pistelli, gerente de Operaciones y Tecnología; Jesús Castillo, gerente de Marketing; Claudio Bórquez, gerente de Riesgos; Germán Riveros, gerente de Productos Financieros y Alvaro Alarcón, gerente de Desarrollo y Control. Pero dicha reestructuración no sería la única solución que estaría barajando actualmente el conglomerado para corregir sus resultados, ya que un factor clave en la mejora de los márgenes de Ripley será el nuevo centro de distribución en Chile, el que ya comenzó sus operaciones y que reemplazó a los tres centros que la compañía operaba.El nuevo complejo, que requirió una inversión total de US$46 millones, producirá una significativa disminución en los costos de distribución de los productos e implicará ahorros en capital de trabajo, mermas, arriendos y personal, ya que permitirá un manejo centralizado de las operaciones logísticas de Ripley.En esta línea, durante 2007, el holding contrató a un equipo de consultores externos para revisar los procesos de negocios claves de la compañía y, de esta manera, desarrollar un plan que permita en el mediano plazo alcanzar altos estándares de eficiencia y rentabilidad dentro de la industria. En este contexto se están poniendo en marcha 11 iniciativas, que apuntan, entre otras, a reducir los mark-down, disminuir costos de transporte, mejorar la segmentación de clientes, aumentar la venta por metro cuadrado y optimizar los procesos de back-office de las tiendas.
Lo que se viene
Pese a todo, la familia Calderón no se quedará con los brazos cruzados, ya que los planes de expansión de la entidad continuarán a toda marcha. Al respecto, Uribe señaló que el conglomerado espera abrir 12 tiendas por departamento en los próximos dos años, entre Chile y Perú.“Nosotros tenemos proyectado, entre este año y el próximo, levantar seis tiendas por departamento a nivel local”, las que se sumarían a los “seis locales que pretendemos desarrollar en Perú”. El ejecutivo aclaró que en el mercado incaico, el holding desarrollará un plan de inversión superior a los US$200 millones. “En Perú el consumo está creciendo con mucha fuerza, por lo que nosotros queremos seguir creciendo en dicho mercado”, indicó.Uribe, también manifestó que Ripley, “a través de Mall Plaza Perú -donde participa con un 40%-, realizará cuatro centros comerciales. Uno de ellos es el que se inauguró en Trujillo, al que se sumarán dos en Lima y el último en Arequipa”.En esta línea, la compañía es dueña o posee participación en la propiedad de siete centros comerciales, con un total de 100 mil m2 de superficie de venta -ponderada por la partipación accionaria de Ripley-. Hacia fines de 2009, se espera contar con 260 mil m2 de superficie de venta ponderada, en 14 centros comerciales.El participar en la propiedad de los centros comerciales, donde la empresa instala además sus locales, le permite a Ripley beneficiarse directamente del mayor flujo de personas y de ventas que las tiendas ancla le aportan al mall.Esta estrategia de expansión del negocio inmobiliario tanto en Perú como en Chile, busca una mayor diversificación de los ingresos del grupo, lo que permite mejorar la rentabilidad de las operaciones consolidadas de la firma y, además, refuerza la posición competitiva del holding.
México
Sin embargo, los planes del conglomerado no se circunscriben solamente en dichos mercados, ya que el retailer es el único actor criollo que se encuentra presente en el mercado mexicano, donde operará a través de una alianza con la compañía azteca Palacio de Hierro. Es por lo mismo que Ripley Corp tiene estipulado, mediante un plan de inversiones de US$400 millones (los que serán aportados por las dos compañías de manera igualitaria), inaugurar las primeras tiendas a partir del primer semestre de 2009. De esta manera, la nueva sociedad se encuentra en pleno proceso de negociación con diversos desarrolladores inmobiliarios, para poder llevar adelante la construcción de cada una de las tiendas que se planifiquen en territorio mexicano. En efecto, la empresa liderada por la familia Calderón está efectuando los últimos detalles al plan de negocios para los primeros cinco años de funcionamiento, al igual que el número y tamaño de las tiendas y la colocación estimada de crédito relacionada con los clientes.Para dichos fines el retailer nacional ya ha dispuesto todo lo necesario como para que los líderes del proyecto estén viviendo en México, los que serán dirigidos por el gerente general de la nueva empresa, Enrique Güijosa, secundado por el gerente comercial de la firma, Gonzalo Migliaro.
Publication: Estrategia
Provider: Estrategia
Date: June 2, 2008
Una alianza con el retail hoy no es una prioridad para el BBVA
A poco más de un año de que el BBVA y D&S anunciaran el término de las negociaciones para la administración de la tarjeta Presto, por parte del banco español la opción de alcanzar un acuerdo con algún retailer chileno no es una prioridad.
Así lo afirma Vicente Rodero, director para América del Sur del BBVA, quien señala que “ahora no hay abierta ninguna posibilidad y desde luego que una alianza con el retail no es una prioridad para el BBVA. Ahora, si se diera la posibilidad, la estudiaríamos, pero creemos que en Chile tenemos la capacidad para crecer orgánicamente, sin necesidad de llegar a acuerdos con terceros”.
Respecto de la posibilidad de volver a negociar un joint venture con los controladores de la cadena supermercadista el ejecutivo es claro: “Si ellos quieren conversar con nosotros estaremos encantados y los oiremos”.
-¿En qué país de la región buscarán tener una posición más importante?
- Nos gustaría tener algo más de peso en Colombia y Chile porque en el resto de Sudamérica nos encontramos bastante satisfechos.
-¿Cuál es la cuota de mercado que esperan alcanzar en Chile?
- Tenemos planes de dar un impulso importante al crecimiento de BBVA Chile, que está evolucionando muy bien, con ganancias de cuotas consistentes en los últimos años y queremos posicionarnos cerca de los tres principales bancos que todavía nos llevan una buena distancia.
En los próximos tres años el BBVA debe pasar del 10% de cuota del mercado, donde tenemos que crecer en el segmento de personas, porque actualmente somos reconocidos en el área de empresas y no tenemos la presencia que debemos de tener en el área de personas.
En ese segmento nos pegaremos un estirón con diversos planes que se están poniendo en marcha, con una reestructuración de oficinas, nuevas modalidades de negocios, y una mejora en el sistema informático.
-¿Dentro de los planes está contemplada alguna adquisición?
- Podría ser si se produce alguna posibilidad, pero como está la situación en Chile es difícil comprar, porque no hay potenciales vendedores a un precio razonable. Los precios en el mercado chileno son altos, y tampoco hay alguien que quiera vender.
El ejecutivo español también es el encargado del negocio de pensiones del holding español en Sudamérica donde actualmente se están estudiando importantes reformas a los sistemas de pensiones de Perú, Colombia y México.
Según el director del BBVA para América del Sur, dichos cambios no modifican la estrategia comercial del holding español.
- ¿Cómo afrontará el BBVA el escenario de reformas de pensiones en la región?
- Nosotros estamos acostumbrados a los cambios regulatorios en los países en que tenemos operaciones de pensiones. Queremos que este mercado se consolide en la región y para el BBVA es un negocio interesante si se tienen cuotas de mercado importantes, porque permite ser más eficiente en la administración.
- El año pasado ING y Scotiabank invirtieron en pensiones en la región. ¿Cuál será la estrategia de BBVA?
- Ellos están tratando de consolidar la masa crítica que nosotros ya tenemos y a la que no pueden llegar porque tenemos una cuota en pensiones cercana al 22% que nos da la capacidad de ser importantes.
Queremos seguir siendo líderes en este negocio en todos los países en que operamos.
- ¿Y qué importancia tiene Provida para el negocio de pensiones del BBVA?
- Provida es la cuna del negocio de pensiones de esta región, en el sistema más avanzado de Latinoamérica y aquí tenemos el 30%, lo que es muy importante.
- En algún momento el BBVA recibió una oferta por Provida?
- Eso es absolutamente falso. No hemos recibido ninguna oferta ni estamos interesados en recibirla.
Según Vicente Rodero, la operación que tiene el BBVA en Argentina sigue siendo importante para el grupo, pese a que durante los últimos días los índices económicos mostrarían una próxima contracción de la economía.
“La situación de Argentina no tiene nada que ver con el 2001. Es un país que ha mejorado su nivel de reservas, ha disminuido su deuda externa, tiene superávit fiscal y los ajustes que se pueden producir en algún minuto no nos preocupan”, sentencia el ejecutivo.
Además dijo que el grupo español buscará crecer en el mercado brasileño. “Siempre hemos querido estar en Brasil, pero no se ha dado la posibilidad porque no hay entidades que quisieran realizar alianzas con nosotros o porque no había la posibilidad de adquirir dado los altos precios del mercado”.
Publication: Diario Financiero
Provider: Diario Financiero
Date: June 2, 2008
Así lo afirma Vicente Rodero, director para América del Sur del BBVA, quien señala que “ahora no hay abierta ninguna posibilidad y desde luego que una alianza con el retail no es una prioridad para el BBVA. Ahora, si se diera la posibilidad, la estudiaríamos, pero creemos que en Chile tenemos la capacidad para crecer orgánicamente, sin necesidad de llegar a acuerdos con terceros”.
Respecto de la posibilidad de volver a negociar un joint venture con los controladores de la cadena supermercadista el ejecutivo es claro: “Si ellos quieren conversar con nosotros estaremos encantados y los oiremos”.
-¿En qué país de la región buscarán tener una posición más importante?
- Nos gustaría tener algo más de peso en Colombia y Chile porque en el resto de Sudamérica nos encontramos bastante satisfechos.
-¿Cuál es la cuota de mercado que esperan alcanzar en Chile?
- Tenemos planes de dar un impulso importante al crecimiento de BBVA Chile, que está evolucionando muy bien, con ganancias de cuotas consistentes en los últimos años y queremos posicionarnos cerca de los tres principales bancos que todavía nos llevan una buena distancia.
En los próximos tres años el BBVA debe pasar del 10% de cuota del mercado, donde tenemos que crecer en el segmento de personas, porque actualmente somos reconocidos en el área de empresas y no tenemos la presencia que debemos de tener en el área de personas.
En ese segmento nos pegaremos un estirón con diversos planes que se están poniendo en marcha, con una reestructuración de oficinas, nuevas modalidades de negocios, y una mejora en el sistema informático.
-¿Dentro de los planes está contemplada alguna adquisición?
- Podría ser si se produce alguna posibilidad, pero como está la situación en Chile es difícil comprar, porque no hay potenciales vendedores a un precio razonable. Los precios en el mercado chileno son altos, y tampoco hay alguien que quiera vender.
El ejecutivo español también es el encargado del negocio de pensiones del holding español en Sudamérica donde actualmente se están estudiando importantes reformas a los sistemas de pensiones de Perú, Colombia y México.
Según el director del BBVA para América del Sur, dichos cambios no modifican la estrategia comercial del holding español.
- ¿Cómo afrontará el BBVA el escenario de reformas de pensiones en la región?
- Nosotros estamos acostumbrados a los cambios regulatorios en los países en que tenemos operaciones de pensiones. Queremos que este mercado se consolide en la región y para el BBVA es un negocio interesante si se tienen cuotas de mercado importantes, porque permite ser más eficiente en la administración.
- El año pasado ING y Scotiabank invirtieron en pensiones en la región. ¿Cuál será la estrategia de BBVA?
- Ellos están tratando de consolidar la masa crítica que nosotros ya tenemos y a la que no pueden llegar porque tenemos una cuota en pensiones cercana al 22% que nos da la capacidad de ser importantes.
Queremos seguir siendo líderes en este negocio en todos los países en que operamos.
- ¿Y qué importancia tiene Provida para el negocio de pensiones del BBVA?
- Provida es la cuna del negocio de pensiones de esta región, en el sistema más avanzado de Latinoamérica y aquí tenemos el 30%, lo que es muy importante.
- En algún momento el BBVA recibió una oferta por Provida?
- Eso es absolutamente falso. No hemos recibido ninguna oferta ni estamos interesados en recibirla.
Según Vicente Rodero, la operación que tiene el BBVA en Argentina sigue siendo importante para el grupo, pese a que durante los últimos días los índices económicos mostrarían una próxima contracción de la economía.
“La situación de Argentina no tiene nada que ver con el 2001. Es un país que ha mejorado su nivel de reservas, ha disminuido su deuda externa, tiene superávit fiscal y los ajustes que se pueden producir en algún minuto no nos preocupan”, sentencia el ejecutivo.
Además dijo que el grupo español buscará crecer en el mercado brasileño. “Siempre hemos querido estar en Brasil, pero no se ha dado la posibilidad porque no hay entidades que quisieran realizar alianzas con nosotros o porque no había la posibilidad de adquirir dado los altos precios del mercado”.
Publication: Diario Financiero
Provider: Diario Financiero
Date: June 2, 2008
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