En Chile, a días de comenzar la mejor etapa para el retail, mes que puede determinar que una empresa cierre o no con números azules, las compañías están inmersas en obtener un importante aumento en sus ingresos. De tener éxito, diciembre y las ventas navideñas dejarán atrás el mal comportamiento que tuvo 2009, dejando a la recesión como un recuerdo del pasado.
El gerente de Finanzas de Ripley, Hernán Uribe; el de Asuntos Corporativos de D&S (hoy Wal-Mart), Claudio Hohmann; y en su primera aparición pública, el nuevo gerente general de La Polar, Nicolás Ramírez, hablaron sobre cómo fue lidiar con la crisis económica, y las nuevas tendencias que marcarán al retail, luego de haber superado una de las peores crisis a nivel mundial.
Pese a este oscuro escenario, y a un primer semestre para olvidar, los consumidores chilenos supieron ordenarse y las sonrisas poco a poco empiezan a asomar entre los ejecutivos del sector.
Según Uribe, desde agosto en Chile (y septiembre en Perú), el consumo comenzó a anotar un repunte, que ha sido sostenido. Esto mismo es refrendado por su par de La Polar, quien advierte que jamás en el año se notó un efecto “serrucho”: la reactivación ha sido sostenida y estable.
Con una Navidad que puede significar el 20% de las ventas del año, y ya con el mix de productos -especialmente tecnológicos- previstos para estas fiestas, 2010 aparece como un año de crecimiento.
Los entrevistados concuerdan en que el consumo se reactivará entre un 7% y un 7,5%; e incluso en cifras cercanas a los dos dígitos si la economía chilena crece entorno al 5% proyectado.
Ya sacudida la debacle financiera, los proyectos de crecimiento de estas empresas, que en conjunto lograron ventas por US$ 4.700 millones al tercer trimestre, comienzan a aflorar.
Y estos planes no estarán ligados a expansiones territoriales como las vistas entre 2005 y 2008, sino a mejorar los niveles de eficiencia y llegar a segmentos socioeconómicos antes desatendidos: el D y el E.
Ripley, según Hernán Uribe, no abrirá tiendas en Chile durante 2010. Según el ejecutivo, la meta está puesta en mejorar la eficiencia por metro cuadrado (m2). “Creemos que la venta por metro cuadrado aún puede aumentar, entonces con la misma inversión, salvo remodelaciones, vemos que podemos crecer mucho más sin necesidad de aumentar metros cuadrados”, dijo.
Ramírez, quien fue por nueve años gerente comercial de La Polar, opina que la multitienda también tomará ese camino, aunque sí prevén aperturas de tiendas en regiones.
Ramírez cuenta que debido a la crisis se puso atención en cómo mejorar los niveles de eficiencia, y ahí se notó que son varios los eslabones de la cadena que pueden ser corregidos, como la logística, el mix de productos e incluso, algo que están potenciando en La Polar, aumentar la cantidad de marcas propias.
Esto último va en línea con la estrategia que está implementando D&S luego de haber sido adquirida por Wal-Mart. Claudio Hohmann explicó que la rentabilidad en sus locales está incrementando al incluir marcas propias y con el fortalecimiento del área de non food, con la venta de computadores, televisores y bienes durables, todo ligado a mejores desempeños del área crediticia.
Además de reorganizar las tiendas para obtener mejor rentabilidad por metro cuadrado, durante el año del bicentenario los retailers explorarán nuevos formatos, para llegar a sectores a los que no estaban prestado suficiente atención.
De los tres presentes, es la supermercadista la que está más avanzada en el desarrollo de nuevos nichos, gracias a Ekono y Super Bodega Acuenta, ambos orientados al C3, D y E.
“Hay espacio hacia las regiones con ambos (formatos). Y no sólo eso. La penetración del canal supermercadista en Chile está en torno al 60% y en los países más desarrollados está por sobre el 80%, por ende hay 20% para crecer y ese 20% radica en el C3, D y E”, comentó el ejecutivo de D&S.
El timonel de La Polar explicó que a nivel de las multiendas se exploran diversos tamaños, de acuerdo a la realidad de cada mercado. Será en esta línea que se expandirán a ciudades -sobre los 80 mil habitantes- donde aún no están presentes.
Otro aspecto que será importante tras el reordenamiento del retail durante 2010 será cómo potenciar el área financiera.
Según Hohmann, al menos en el caso de D&S, el área non food será el nicho donde tratarán de sacar un mayor uso de Presto para competir con las tiendas por departamento.
“Hay personas que ocupan la tarjeta como medio de pago y uno pensaría que el alimento no se paga con tarjeta de crédito, pero sí pasa. Pero hay una demanda que no necesariamente va a ir a la multitienda y sus necesidades la van a cumplir dentro de nuestros locales”.
Ante un escenario con menor riesgo, debido a mejores perspectivas de empleo e ingresos, La Polar está analizando cómo llegar a este nuevo cliente más informado, que toma decisiones más racionales a la hora de usar su plástico, aunque igualmente la variable desempleo, que podría ser difícil de controlar durante parte de 2010, jugará un rol clave.
“Tenemos a un cliente más informado. Desde mayo de 2008, con las primeras informaciones de inestabilidad, comenzó a tomar precauciones. Y hoy ya están viendo mejores horizontes, entonces el mirar el empleo como factor es algo que debe hacerse de manera parcial, porque el 90% que tiene empleo, se va a manifestar de una manera diferente”, agregó Ramírez.
Dentro de los cambios que podría haber en el negocio financiero, que podría dar origen a un “modelo 2.0”, es la administración de la cartera por parte de un banco, tal como lo hizo Alvaro Saieh con Unimarc.
Ante esta posibilidad, de crear una sociedad de apoyo de giro ligada a un banco, el gerente de finanzas corporativo de Ripley afirmó que efectivamente es algo para analizar. “El banco Ripley Chile está totalmente orientado al crédito de las personas, por lo cual perfectamente podríamos crear una sociedad de apoyo de giro, lo cual tendrá que ser evaluado en su momento. Pero sí, es una posibilidad”, acotó Uribe.
Perú y Colombia, hasta el momento, parecen ser los destinos elegidos para 2010.
Mientras Ripley -como asevera Uribe- tiene puestas sus fichas en ese país, en el cual pretenden abrir 3 tiendas y 2 malls el próximo año, Ramírez confirma que La Polar abrirá seis locales en Colombia en un plazo de tres años.
D&S, que tenía prospecciones en curso para Perú, esperará a que el nuevo controlador tome la decisión final.
Nicolás Ramírez, Gerente general de La Polar.
Hay que ir haciendo cosas diferentes. Desde la forma de abastecer una tienda, el uso eficiente de la tecnología, cómo están los vendedores o el mix. Todo es una serie de factores y un año tan complejo como este, nos puso a todos a analizar estos elementos”.
Claudio Hohmann, Gerente de Asuntos Corporativos de D&S.
Aún queda espacio para crecer en las regiones. Y no sólo en eso. La penetración del canal supermercadista en Chile está entorno al 60% y en los países desarrollados está por sobre el 80%, por ende, hay un 20% para crecer, y ese potencial está en el C3, D y E”.
Hernán Uribe, Gerente de Finanzas Corporativo de Ripley.
Hemos pensado no abrir más tiendas en 2010, porque creemos que la venta por metro cuadrado aún puede aumentar mucho. Entonces, con la misma inversión y sin necesidad de aumentar los metros cuadrados en Chile, vemos que podemos crecer mucho más”.
Publication: Diario Financiero
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November 27, 2009
sábado, 28 de noviembre de 2009
Alvaro Saieh completó la adquisición del 20% de la propiedad de Ripley
Según informó ayer Marcelo Calderón, por medio de su sociedad de inversiones Bujorico vendió al empresario un 3,5%, lo que equivale a más de 67 millones de acciones de la multitienda. De esta manera, el controlador del holding SMU concretó el contrato suscrito en mayo de este año y por el cual se comprometió a comprar el 20% del capital accionario de Ripley, desembolsando cerca de US$ 200 millones.
No obstante, todavía resta el proceso por el cual Saieh pretende ingresar al pacto controlador de Ripley para lo cual deberá pagar un “premio” de 11% sobre el precio de la acción (pasar de $ 250 por papel a $ 277,5 por unidad).
Con ello, el empresario terminaría pagando cerca de US$ 215 millones por el 20% del retailer a Marcelo Calderón, ahora dueño del 22% de Ripley.
Con la recaudación obtenida por Calderón, el empresario inyectará en el corto plazo US$ 140 millones a Johnson’s, los que serán destinados a los planes de crecimiento de la compañía, que fueron suspendidos durante este año como parte del proceso de renegociación de su deuda.
Publication: Diario Financiero
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November 27, 2009
domingo, 22 de noviembre de 2009
Planes de Falabella en Colombia
La compañía de tiendas por departamento chilena realizará inversiones en el país por 92.000 millones de pesos, en un plan de expansión que incluye la apertura de tres tiendas que estarán ubicadas en en Bogotá, Medellín y Pereira. El presidente de la compañía en Colombia, Hernán Méndez, dio a conocer las iniciativas en el marco de la inauguración de un nuevo establecimiento en el norte de Bogotá, que se tiene previsto generará alrededor de 250 puestos de trabajo.
Los proyectos de la cadena chilena también apuntan a que en 2001 se abra una nueva tienda en la capital del país, para posteriormente analizar posibilidades en otras regiones.
El nuevo local se encuentra ubicado en el centro comercial Unicentro y se adecuó en el punto donde estaba ubicada Casa Estrella, los cuales fueron entregados en alquiler por la Dirección Nacional de Estupefacientes (DNE), entidad que tenía la administración de la firma comercial.
La compañía austral ya ha ocupado cuatro de los cinco locales de Casa Estrella, proceso que demandó una inversión de 34.000 millones de pesos. Actualmente, genera en Colombia cerca de 1.500 empleos directos.
Publication: Corficolombiana - News
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November 21, 2009
jueves, 12 de noviembre de 2009
Los grandes cambios en Ripley
Andrés Roccatagliata llego hace 18 meses a Ripley, y en ese tiempo aplicó una cirugía mayor, ordenó los procesos, quitó grasa, sinceró las cuentas y provisionó lo que nunca antes se había provisionado. Dice que fue un proceso duro, “súper intenso”, pero con el cual se logró recuperar parte del ADN extraviado de la compañía. Ahora amenaza que tienen el “estado físico”, las espaldas y las ganas para que la firma recupere ese liderazgo y la innovación que la hicieron tan popular en los 90.
Hay que tener ganas, energía, pero por sobretodo perseverancia para hacer lo que hizo Andrés Roccatagliata en Ripley. Llegó en momentos complicados para la compañía: sus resultados iban a la baja y el mercado estaba desilusionado con el desempeño de la multitienda.
Por eso, la misión que le dieron los dueños y su apuesta personal apenas puso un pie en la compañía, fue hacer una cirugía mayor que no sólo revirtiera los resultados, que entusiasmara a la gente y que cambiara profundamente la forma de hacer las cosas. Lo suyo y de su equipo fue aplicar una reingeniería tremenda, que implicó entre otras cosas echar mano al bolsillo y reestructurar todas las áreas.
Hoy, con 18 meses a cargo de la gerencia general de Ripley Chile, Andrés Roccatagliata siente que gran parte de la pega, ya está muy bien encaminada. Terminó el proceso de diagnóstico y aplicación de un nuevo modelo de negocio, el cual debería comenzar a arrojar resultados el último trimestre de este año. En el camino, se logró consolidar un equipo directivo de primer nivel y contar en todo momento con el apoyo de los accionistas, encabezados por el Gerente General de Ripley Corp, Lázaro Calderón.
Así el próximo año la compañía contará con una estructura más liviana, más saneada, con una mejor propuesta de valor, que le podría permitir incrementar sus resultados, los márgenes, a través de la preferencia de los clientes y recuperar la confianza de los inversionistas.
Pero por sobretodo, el trabajo de Roccatagliata y de su equipo en estos 18 meses se ha centrado en poner los pilares de una cultura organizacional distinta, con la meta fija de recuperar el liderazgo que perdió hace unos años, cuando Ripley era fenómeno de innovación.
Por eso, cuando Andrés Roccatagliata asumió la gerencia general de la multitienda, lo primero que hizo fue someter a la organización a un profundo psicoanálisis para entender qué fue, qué es y lo que quiere ser.
En esta tarea no estuvo solo, sino que apoyado por un equipo de excelentes profesionales y por una consultora de primer nivel internacional Hay Group, el ejecutivo se sumergió en la elaboración de un diagnóstico de lo que estaba pasando con una compañía, golpeada no sólo por la caída en sus resultados, sino también por una pérdida de protagonismo en la industria.
El diagnóstico fue claro: “Ripley es una empresa basada en un ADN claro, legado por sus fundadores, que tenía en sus genes la capacidad de sorprender, de anticiparse al mercado. Eso que en un minuto marcó la diferencia sobre Falabella y Paris, se fue perdiendo. Ripley fue capaz de hacer tiendas espectaculares cuando se lanzó el Parque Arauco y el Alto Las Condes, la primera lanzar los días R, fue la primera que trajo cosas de Oriente, de Europa, de ahí viene la frase: lo mejor de los cinco continentes. Eso era Ripley… pero ¿qué pasó? que el vecindario se puso mateo, Paris y Falabella, nos copiaron y nos copiaron bien y nosotros nos quedamos dormidos en los laureles”, sentencia sin autocensurarse.
Explica que ante ese panorama, los accionistas decidieron contratar al gran equipo de profesionales que hoy día está manejando Ripley, quienes tienen la misión de recuperar su ADN, pero para sistematizarlo, para que esta empresa dependa de su talento, pero también dependa de una parte sistemática. Ante ese mandato, lo primero que hicieron Roccatagliata y su equipo fue descifrar cual era el motor de la empresa, cual era su ventaja competitiva y cómo era posible retomarla. Descubrieron que la ventaja de Ripley era contar con una marca potente, que la gente la ve aspiracional y cercana al mismo tiempo.
En la etapa de diagnóstico, donde trabajaron con la consultora , hicieron una introspección, tanto interna como externa, definieron la oferta y cuáles debían ser sus ventajas. En función de eso reorganizaron la compañía. “En agosto de 2008 iniciamos un programa de eficiencia y mejora continua que le pusimos FIT-en alusión a fitness-, compuesto por dos fases”, explica el ejecutivo.
En una primera fase lo que hicieron fue ver la capacidad instalada que tenían para detectar las áreas redundantes, las posibles grasas, donde se podía tercerizar cosas y las sinergias, con la finalidad de hacer más eficiente la estructura. “En el fondo dijimos, veamos como podríamos hacer lo mismo que ahora, pero en forma más eficiente. Tras ese primer diagnóstico, unimos ciertas áreas, pusimos gerencias comunes, redujimos servicios centrales y disminuimos back office , lo que nos permitió contener los gastos y disminuir el costo por metro cuadrado”.
Tras ese movimiento vino una segunda fase donde ya el cuestionamiento fue si había que seguir haciendo lo mismo de siempre –ahora con menos costos- o revisar definitivamente todos los procesos, para hacer algo diferente. Obviamente, esto último fue lo que decidieron hacer. Y en este proceso fueron entusiasmando a todos los niveles de la empresa.
Un ejemplo de este cambio es lo que se hizo la compañía con la operación en oriente “Nuestra oficina en Hong Kong , donde trabajan 25 locales y dos chilenos, pasó de intermediar sólo el 30% de los productos que se adquieren allá, a prácticamente el 80%, lo cual transformó al proceso en más eficiente. “En vez de traer a los chinos para acá, fuimos nosotros para allá, visitamos a 120 proveedores y licitamos todas las compras del próximo año, por tanto, venimos con una temporada en la cual logramos mejorar la calidad y a mejores precios, la clave fue sacando intermediarios y acortando los procesos”
Otra prueba de cambio es lo que decidieron hacer en materia de logística, donde la labor fue tratar de bajar los costos, a través de hacer una mejor compra en Chile, con un proceso de distribución mucho más eficiente y una llegada a las tiendas más rápida, porque la clave para una multitienda es llegar a tienda rápido con los cambios de temporada. “Por lo tanto, lo que ha hecho el área logística es tratar de acortar todos estos procesos. Nuestros niveles de inventario estaban sobre los 90 días y ahora la rotación está en torno a los 73 días”, comenta.
Esto ha tenido una repercusión en el centro de distribución, Redex, de hecho de las 6 bodegas existentes en Santiago, la compañía se quedará sólo con el centro de distribución inaugurado el oficialmente este año en San Bernardo, de tal forma de centralizar todas las operaciones en Santiago, reduciendo así los costos
Con estos movimientos, la compañía implementó una estructura de costos más liviana, lo cual grafica Roccatagliata de la siguiente manera: “la primera etapa de este proceso fue adelgazar y ver como hacemos que este atleta esté en mejores condiciones para correr más rápido, cambiando sus procesos y sus rutinas”, ejemplifica.
Limpieza profunda
Una segunda etapa del trabajo implementado por Roccatagliata y los profesionales que lo acompañan, consistió en hacer una profunda y compleja reingeniería del negocio financiero. Lo primero fue meter mano en el banco.
Descubrieron que la entidad tenía una operación cuyo modelo de venta se sustentaba en algo así como 700 u 800 vendedores en terreno, los cuales iban a mercado abierto, es decir, a buscar clientes de cualquier sector y los llevaban al Banco Ripley. “Lo que pasaba desde ese punto de vista, es que cuando uno va a mercado abierto, se encuentra con clientes que no son necesariamente el perfil de riesgo que uno desea, teníamos montos de créditos altos, a una baja tasa y un bajo spread. Entonces el margen del banco estaba muy reducido, porque tomaban créditos personas que pedían un gran monto endeudándose más allá de lo prudente, entonces era super difícil rentabilizar la operación”.
¿Qué hicieron?, a partir de fines del año pasado eliminaron el 100% de la fuerza de venta en terreno y dejaron como motor de venta sólo sus sucursales, las cuales fortalecieron como centro de negocios
Hoy la oferta del banco va 100% dirigida a los clientes de Ripley y una oferta complementaria, ya que si bien la multitienda es muy buena hasta cierto monto de dinero, sobre cierta cantidad el banco complementa muy bien la oferta financiera.
¿Qué es lo que ha producido esto para el banco?, que las pérdidas que tuvo durante el año pasado y los primeros seis meses de este año se revirtieran. “En el tercer trimestre el banco pasó de pérdidas a utilidades en torno a los 240 millones de pesos y estamos estimando para el cuarto trimestre utilidades en torno a los 700 millones de pesos. Esto lo logramos por una reducción importante del costo de venta y porque tenemos los créditos super atomizados con un spread adecuado en función al riesgo que tenemos”.
Lo más sorprendente de esto es que hoy, sin fuerza de venta en la calle están vendiendo lo mismo que en octubre del año pasado
A Roccatagliata se le nota que conseguir esto ha sido una de sus mayores satisfacciones. “La verdad es que al banco le dimos una buena vuelta y además disminuimos el riesgo. La tarea de 1 a 10 va más o menos en 8, nos falta generar algunas cosas pero ya son detalles menores, diría que hacia delante debería tener un horizonte bastante despejado y con muy buenas perspectivas”, sentencia.
La reingeniería financiera no sólo se hizo a nivel de venta, también con los clientes. “Al respecto hicimos dos cosas, primero, como nos estamos basando en clientes conocidos, lo que estamos haciendo a las sucursales es una especie de evaluación de toda la cartera que tenemos hoy día en Ripley y en ese proceso de evaluación le decimos a quién prestarle y qué monto, es decir, una cuestión super empaquetada, de tal forma que cuando llame el ejecutivo de una de estas sucursales a un cliente, ya lo conoce y, por lo tanto, sabe cuanto le puede prestar, haciéndole una oferta a firme. En términos simples, no va a pescar al cardumen de peces para ver cual pica, sino que va a pescar con anzuelo, bien seleccionado. Entonces traemos a Ripley los mejores clientes”.
Respecto a los otros clientes, lo que hicieron fue reconvertir la cartera, provisionar aquellos clientes con alto riesgo y castigaron las deudas de clientes que estimaron que estaban endeudados más allá de lo normal.
“No jugamos a generar falsas expectativas con los clientes, no a que mañana será otro día y alguien nos pagará. Decidimos tener un banco que cuenta con unas provisiones adecuadas, con un perfil de clientes sanos, una buena tasa y que viene evolucionando positivamente mes con mes”, recalca.
El tema de la tarjeta es un punto aparte. La crisis provocó un estudio exhaustivo de los clientes que utilizan la tarjeta administrada por CAR para comprar y hacer avances en efectivo. “Fuimos bastantes pro activos en reconocer qué clientes estaban sobre endeudados , hicimos provisiones y además castigos de créditos morosos sobre los 180 días, por alrededor de 65 mil millones… antes los teníamos como colocaciones, y ahora los sacamos del balance y los castigamos”, confiesa.
En resumen, la reingeniería financiera aplicada por Ripley significó limpiar la cartera de créditos que estaba con problemas, otorgar refinanciamiento a quienes realmente podían asumirlo, hacer las provisiones y castigos hoy día y no dejarlo para 2011 o 2012.
“Con estas medidas se nos redujo el negocio financiero, pero lo que en un minuto del tiempo nos llegó a significar impactos mensuales por concepto de riesgo en torno a los 12 mil millones de pesos de cargo de resultado mes, hoy día estamos estimando que para el último trimestre se debería reducir el cargo por riesgo a menos de la mitad. Ya hicimos la digestión de una cartera complicada, y nos quedamos con una base de clientes bien provisionada, lo que es una buena plataforma de crecimiento. Teníamos una base de clientes de 2 millones y ahora tenemos algo así como 1.850.000 clientes vigentes, con algún grado de actividad. Todo esto significó un tremendo dolor de estómago, porque vamos a hacer provisiones durante el año con cargo a resultados por 110 mil millones de pesos, pero vamos a dejar la cartera totalmente saneada y estamos en un pie en el cual ahora estamos incrementando la velocidad en forma importante”, asegura Roccatagliata.
En captación de clientes, lograron a través de un programa desarrollado en tiendas pasar de 10 mil clientes mensuales a sobre 20 mil. “Esto lo hicimos para simplificarle la vida al cliente y llevando a la practica el concepto de un retail financiero integrado, en nuestras cajas de la tienda se puede pedir un avance, nuestros vendedores ofrecen la tarjeta, se puede recargar celulares , pago de servicios y por supuesto comprar todos los productos de la tienda Eso nos ha significado no tener que depender de fuerza de venta externas, sino que sean nuestros propios vendedores que ofrezcan el servicio y que los clientes no tengan que desplazarse de un lado a otro”
La captura de valor
Con las cuentas saneadas, una estructura de costo más liviana y una mayor sinergia de las áreas, el esfuerzo estaba en el plan comercial. Lo primero que hizo Roccatagliata fue traer a Chile al gerente general de retail en Perú, Ronny Scheler, para que se hiciera cargo de toda la operación comercial.
Scheler aterrizó en marzo en las oficinas chilenas y junto con su primera línea formó una gerencia de marca, que se ha constituido como un pilar estratégico en el crecimiento de la compañía.
La misión que se trazó Scheler fue ver si la oferta de Ripley se situaba por debajo o por encima de su tipo de clientes. “Lo que él diagnosticó es que no había un claro foco de Ripley sobre la mujer, sino más bien disperso, por tanto puso tres o cuatro lineamientos muy claros, lo cual en conjunto con el área de sucursales que hizo un trabajo en paralelo, permitió incorporar algunas marcas, generar más profundidad, tener una mejor temporada, es decir, mejorar la propuesta de valor de Ripley, con la incorporación de productos de mayor calidad”.
El cambio les ha permitido que el valor de sus productos, en relación con el año pasado, haya crecido en torno a un 15%, tendencia que igual han seguido las ventas en los últimos tres meses en relación al año anterior. Es así como las ventas en agosto se empinaron en un 6%, en septiembre un 7% y en octubre 12%.
Explica Roccatagliata que este aumento no sólo se debe a las señales de reactivación de la economía, “también vemos que esto obedece a una situación en la cual hemos corregido y mejorado mucho los procesos, lo que apoyado con una coyuntura que ha ido mejorando, sin duda, nos debiera significar un positivo cierre de año y un mejor 2010, tanto en ventas como en márgenes”, sentencia.
Un trabajo especial es el que han hecho con la tarjeta. El plan que se trazaron Roccatagliata y su equipo es posicionarla como la tarjeta con mayores beneficios en Chile. Para ello se han ido incorporando varios temas como la potenciación del programa de fidelización con doble acumulación de Ripley puntos por compras que se hagan, dentro y fuera de la tienda, pero además para cautivar al publico en general Ripley le otorga puntos con cualquier medio de pago, puntos que se duplican al usar la tarjeta Este programa ha tenido gran aceptación ya que a diferencia del resto no obliga a canjear productos de un catálogo sino que los clientes tienen plena libertad en toda la tienda Han incorporado descuentos importantes en gasolina los fines de semana y un descuento especial de 7% en Unimarc los días sábados.
Además han facilitado la operatividad, ya que la tarjeta se puede pagar por internet. “Lo que estamos haciendo es que la tarjeta tenga múltiples beneficios, una tasa absolutamente competitiva y además que el cliente la valore como un medio de pago, que generemos habitualidad. Estamos pasando de ser una tarjeta de financiamiento a una tarjeta que queremos que nuestros clientes la distingan y reconozcan por sus beneficios”, comenta el ejecutivo.
El aterrizaje de Saieh
Este año Ripley no sólo enfrentó los cambios del negocio producto de la coyuntura, sino también un cambio importante a nivel de accionistas. Marcelo Calderón, uno de los fundadores, vendió un porcentaje de la propiedad -20%- al empresario Alvaro Saieh, que en el último año se ha convertido en la revelación del retail, producto de su incursión en el negocio de supermercados y centros comerciales.
Roccatagliata explica la operativa de la empresa no se ha visto afectada en lo absoluto con lo que ha pasado a nivel de accionistas. “Si bien es cierto que ha habido cambios en la propiedad, el equipo que lleva la gestión sigue siendo el mismo. Nosotros como equipo directivo no nos pronunciamos sobre los accionistas, lo que sí valoramos siempre la incorporación de nuevos accionistas con visión empresarial, que puedan aportar a la empresa”, comenta.
El ejecutivo agrega que esto se ve reflejado en que no hay ningún proyecto que esté en indefinición, producto de un cambio que probablemente pudiese venir. “Eso no ha ocurrido”. De hecho, el 12 de noviembre Ripley abrió una tienda en Los Andes en un proyecto comercial en el cual participan junto a Líder y La Polar. En diciembre abrirán una tienda en Chiclayo, Perú, país donde están puestas todas las fichas de crecimiento.
“Nuestro plan de inversiones era entrar a algunos centros comerciales nuevos lo cual hemos estado haciendo, asimismo ejercimos nuestra opción de compra en el grupo Plaza y nos hemos desvinculado de algunos activos que vemos que ya están maduros, como son algunos centros comerciales. Estamos abiertos a proyectos de inversión junto con los socios que tenemos tanto en Chile como en Perú”.
Con respecto a aperturas de tiendas, en Chile no lo ven tan necesario, “pensamos que tenemos un altísimo potencial para crecer con las actuales tiendas. Distinto es en Perú donde sí hay un proyecto de inversión importante, de hecho estaremos abriendo dos o tres tiendas al año en los próximos años”.
Un capítulo aparte es México. A este mercado la compañía ingresó a fines del año pasado cuando estableció una alianza con Palacio del Hierro del grupo Bal. Al venir la crisis y los problemas internos, la firma decidió no avanzar en ese proyecto. “Lo de México está congelado, nos estamos reuniendo cada dos o tres meses para ver si lo sacamos del congelador o lo seguimos manteniendo ahí. En México lo que había era un proyecto orientado básicamente a la clase media, que lamentablemente es el segmento más afectado en ese país, así que en buena hora lo pusimos en el congelador”.
Puro vértigo
Con toda la vorágine que ha significado la conducción de Ripley, Andrés Roccatagliata no se arrepiente de haber tomado el mando de un buque en aguas turbulentas.
“Estos 18 meses han sido super intensos, pero super intensos”, recalca con un tono de voz que se nota que no es falso, ni impostado, sino que le sale de bien adentro.
Si bien venía de un mundo como es la banca, donde el nivel de competencia es altísimo, señala que el nivel de profesionalismo que hay en la industria del retail es tremendo . “Aquí diariamente tienes que estar tomando decisiones en un ambiente totalmente competitivo. Ha sido un año de cambios, en que hemos reestructurado la empresa, un año en que hemos tenido que reconocer nuestras deficiencias y además sacar fortalezas en áreas donde los cambios han sido un poco más complicados de lo que a uno le habría parecido en una época normal. Porque cuando haces movimientos con ventas más o menos estables, con riesgos más o menos controlados, el cambio es menos complicado. Pero cuando se da la conjunción de que todas las variables empiezan a moverse, los procesos se hacen más intensos. Pero eso también en lo profesional, lo hace mucho más entretenido, lo ha hecho desafiante para todo el equipo”, asevera.
Roccatagliata enfatiza que en conjunto a su equipo están jugando a full para que Ripley retome el lugar, la posición de liderazgo que siempre tuvo. “Hoy nuestro equipo está conformado por profesionales de alto desempeño que ocupaban cargos de primera línea en exitosas empresas, así también hemos hecho crecer a los mejores ejecutivos internos. Hoy todos estamos comprometidos con la empresa, jugados con el proyecto y además con un optimismo no exacerbado, pero sí sano, viendo que las cosas que se han hecho están empezando a generar resultados”.
El entusiasmo que le conocimos cuando recién llegaba a la compañía, no ha mermado. Roccatagliata sigue recorriendo las sucursales, las conoce al detalle. Fue a China al proceso de compra, habló con todos los proveedores, ha recorrido todas las sucursales del banco. “Para lograr cambios reales, hay que estar dispuesto a salir a terreno, a conocer a los clientes. La suerte es que me gusta hacerlo, por lo tanto para mi esta dedicación no es un costo personal, es lo que he hecho toda mi vida, estar donde están los clientes. Estamos trabajando para hacer de Ripley el mejor retail financiero, estamos sentando las bases para que ello ocurra. Ser el mejor retail financiero no significa ser el más grande, es trabajar de una manera que el cliente valora lo que estamos ofreciendo y que la gente que trabaja con nosotros esté contenta. Cuando consigues eso y transformas la cultura, la tarea se hace más fácil, eso es lo que hemos estado haciendo”, sentencia.
Publication: Capital.cl
Date: Martes 10 de Noviembre, 2009
Hay que tener ganas, energía, pero por sobretodo perseverancia para hacer lo que hizo Andrés Roccatagliata en Ripley. Llegó en momentos complicados para la compañía: sus resultados iban a la baja y el mercado estaba desilusionado con el desempeño de la multitienda.
Por eso, la misión que le dieron los dueños y su apuesta personal apenas puso un pie en la compañía, fue hacer una cirugía mayor que no sólo revirtiera los resultados, que entusiasmara a la gente y que cambiara profundamente la forma de hacer las cosas. Lo suyo y de su equipo fue aplicar una reingeniería tremenda, que implicó entre otras cosas echar mano al bolsillo y reestructurar todas las áreas.
Hoy, con 18 meses a cargo de la gerencia general de Ripley Chile, Andrés Roccatagliata siente que gran parte de la pega, ya está muy bien encaminada. Terminó el proceso de diagnóstico y aplicación de un nuevo modelo de negocio, el cual debería comenzar a arrojar resultados el último trimestre de este año. En el camino, se logró consolidar un equipo directivo de primer nivel y contar en todo momento con el apoyo de los accionistas, encabezados por el Gerente General de Ripley Corp, Lázaro Calderón.
Así el próximo año la compañía contará con una estructura más liviana, más saneada, con una mejor propuesta de valor, que le podría permitir incrementar sus resultados, los márgenes, a través de la preferencia de los clientes y recuperar la confianza de los inversionistas.
Pero por sobretodo, el trabajo de Roccatagliata y de su equipo en estos 18 meses se ha centrado en poner los pilares de una cultura organizacional distinta, con la meta fija de recuperar el liderazgo que perdió hace unos años, cuando Ripley era fenómeno de innovación.
Por eso, cuando Andrés Roccatagliata asumió la gerencia general de la multitienda, lo primero que hizo fue someter a la organización a un profundo psicoanálisis para entender qué fue, qué es y lo que quiere ser.
En esta tarea no estuvo solo, sino que apoyado por un equipo de excelentes profesionales y por una consultora de primer nivel internacional Hay Group, el ejecutivo se sumergió en la elaboración de un diagnóstico de lo que estaba pasando con una compañía, golpeada no sólo por la caída en sus resultados, sino también por una pérdida de protagonismo en la industria.
El diagnóstico fue claro: “Ripley es una empresa basada en un ADN claro, legado por sus fundadores, que tenía en sus genes la capacidad de sorprender, de anticiparse al mercado. Eso que en un minuto marcó la diferencia sobre Falabella y Paris, se fue perdiendo. Ripley fue capaz de hacer tiendas espectaculares cuando se lanzó el Parque Arauco y el Alto Las Condes, la primera lanzar los días R, fue la primera que trajo cosas de Oriente, de Europa, de ahí viene la frase: lo mejor de los cinco continentes. Eso era Ripley… pero ¿qué pasó? que el vecindario se puso mateo, Paris y Falabella, nos copiaron y nos copiaron bien y nosotros nos quedamos dormidos en los laureles”, sentencia sin autocensurarse.
Explica que ante ese panorama, los accionistas decidieron contratar al gran equipo de profesionales que hoy día está manejando Ripley, quienes tienen la misión de recuperar su ADN, pero para sistematizarlo, para que esta empresa dependa de su talento, pero también dependa de una parte sistemática. Ante ese mandato, lo primero que hicieron Roccatagliata y su equipo fue descifrar cual era el motor de la empresa, cual era su ventaja competitiva y cómo era posible retomarla. Descubrieron que la ventaja de Ripley era contar con una marca potente, que la gente la ve aspiracional y cercana al mismo tiempo.
En la etapa de diagnóstico, donde trabajaron con la consultora , hicieron una introspección, tanto interna como externa, definieron la oferta y cuáles debían ser sus ventajas. En función de eso reorganizaron la compañía. “En agosto de 2008 iniciamos un programa de eficiencia y mejora continua que le pusimos FIT-en alusión a fitness-, compuesto por dos fases”, explica el ejecutivo.
En una primera fase lo que hicieron fue ver la capacidad instalada que tenían para detectar las áreas redundantes, las posibles grasas, donde se podía tercerizar cosas y las sinergias, con la finalidad de hacer más eficiente la estructura. “En el fondo dijimos, veamos como podríamos hacer lo mismo que ahora, pero en forma más eficiente. Tras ese primer diagnóstico, unimos ciertas áreas, pusimos gerencias comunes, redujimos servicios centrales y disminuimos back office , lo que nos permitió contener los gastos y disminuir el costo por metro cuadrado”.
Tras ese movimiento vino una segunda fase donde ya el cuestionamiento fue si había que seguir haciendo lo mismo de siempre –ahora con menos costos- o revisar definitivamente todos los procesos, para hacer algo diferente. Obviamente, esto último fue lo que decidieron hacer. Y en este proceso fueron entusiasmando a todos los niveles de la empresa.
Un ejemplo de este cambio es lo que se hizo la compañía con la operación en oriente “Nuestra oficina en Hong Kong , donde trabajan 25 locales y dos chilenos, pasó de intermediar sólo el 30% de los productos que se adquieren allá, a prácticamente el 80%, lo cual transformó al proceso en más eficiente. “En vez de traer a los chinos para acá, fuimos nosotros para allá, visitamos a 120 proveedores y licitamos todas las compras del próximo año, por tanto, venimos con una temporada en la cual logramos mejorar la calidad y a mejores precios, la clave fue sacando intermediarios y acortando los procesos”
Otra prueba de cambio es lo que decidieron hacer en materia de logística, donde la labor fue tratar de bajar los costos, a través de hacer una mejor compra en Chile, con un proceso de distribución mucho más eficiente y una llegada a las tiendas más rápida, porque la clave para una multitienda es llegar a tienda rápido con los cambios de temporada. “Por lo tanto, lo que ha hecho el área logística es tratar de acortar todos estos procesos. Nuestros niveles de inventario estaban sobre los 90 días y ahora la rotación está en torno a los 73 días”, comenta.
Esto ha tenido una repercusión en el centro de distribución, Redex, de hecho de las 6 bodegas existentes en Santiago, la compañía se quedará sólo con el centro de distribución inaugurado el oficialmente este año en San Bernardo, de tal forma de centralizar todas las operaciones en Santiago, reduciendo así los costos
Con estos movimientos, la compañía implementó una estructura de costos más liviana, lo cual grafica Roccatagliata de la siguiente manera: “la primera etapa de este proceso fue adelgazar y ver como hacemos que este atleta esté en mejores condiciones para correr más rápido, cambiando sus procesos y sus rutinas”, ejemplifica.
Limpieza profunda
Una segunda etapa del trabajo implementado por Roccatagliata y los profesionales que lo acompañan, consistió en hacer una profunda y compleja reingeniería del negocio financiero. Lo primero fue meter mano en el banco.
Descubrieron que la entidad tenía una operación cuyo modelo de venta se sustentaba en algo así como 700 u 800 vendedores en terreno, los cuales iban a mercado abierto, es decir, a buscar clientes de cualquier sector y los llevaban al Banco Ripley. “Lo que pasaba desde ese punto de vista, es que cuando uno va a mercado abierto, se encuentra con clientes que no son necesariamente el perfil de riesgo que uno desea, teníamos montos de créditos altos, a una baja tasa y un bajo spread. Entonces el margen del banco estaba muy reducido, porque tomaban créditos personas que pedían un gran monto endeudándose más allá de lo prudente, entonces era super difícil rentabilizar la operación”.
¿Qué hicieron?, a partir de fines del año pasado eliminaron el 100% de la fuerza de venta en terreno y dejaron como motor de venta sólo sus sucursales, las cuales fortalecieron como centro de negocios
Hoy la oferta del banco va 100% dirigida a los clientes de Ripley y una oferta complementaria, ya que si bien la multitienda es muy buena hasta cierto monto de dinero, sobre cierta cantidad el banco complementa muy bien la oferta financiera.
¿Qué es lo que ha producido esto para el banco?, que las pérdidas que tuvo durante el año pasado y los primeros seis meses de este año se revirtieran. “En el tercer trimestre el banco pasó de pérdidas a utilidades en torno a los 240 millones de pesos y estamos estimando para el cuarto trimestre utilidades en torno a los 700 millones de pesos. Esto lo logramos por una reducción importante del costo de venta y porque tenemos los créditos super atomizados con un spread adecuado en función al riesgo que tenemos”.
Lo más sorprendente de esto es que hoy, sin fuerza de venta en la calle están vendiendo lo mismo que en octubre del año pasado
A Roccatagliata se le nota que conseguir esto ha sido una de sus mayores satisfacciones. “La verdad es que al banco le dimos una buena vuelta y además disminuimos el riesgo. La tarea de 1 a 10 va más o menos en 8, nos falta generar algunas cosas pero ya son detalles menores, diría que hacia delante debería tener un horizonte bastante despejado y con muy buenas perspectivas”, sentencia.
La reingeniería financiera no sólo se hizo a nivel de venta, también con los clientes. “Al respecto hicimos dos cosas, primero, como nos estamos basando en clientes conocidos, lo que estamos haciendo a las sucursales es una especie de evaluación de toda la cartera que tenemos hoy día en Ripley y en ese proceso de evaluación le decimos a quién prestarle y qué monto, es decir, una cuestión super empaquetada, de tal forma que cuando llame el ejecutivo de una de estas sucursales a un cliente, ya lo conoce y, por lo tanto, sabe cuanto le puede prestar, haciéndole una oferta a firme. En términos simples, no va a pescar al cardumen de peces para ver cual pica, sino que va a pescar con anzuelo, bien seleccionado. Entonces traemos a Ripley los mejores clientes”.
Respecto a los otros clientes, lo que hicieron fue reconvertir la cartera, provisionar aquellos clientes con alto riesgo y castigaron las deudas de clientes que estimaron que estaban endeudados más allá de lo normal.
“No jugamos a generar falsas expectativas con los clientes, no a que mañana será otro día y alguien nos pagará. Decidimos tener un banco que cuenta con unas provisiones adecuadas, con un perfil de clientes sanos, una buena tasa y que viene evolucionando positivamente mes con mes”, recalca.
El tema de la tarjeta es un punto aparte. La crisis provocó un estudio exhaustivo de los clientes que utilizan la tarjeta administrada por CAR para comprar y hacer avances en efectivo. “Fuimos bastantes pro activos en reconocer qué clientes estaban sobre endeudados , hicimos provisiones y además castigos de créditos morosos sobre los 180 días, por alrededor de 65 mil millones… antes los teníamos como colocaciones, y ahora los sacamos del balance y los castigamos”, confiesa.
En resumen, la reingeniería financiera aplicada por Ripley significó limpiar la cartera de créditos que estaba con problemas, otorgar refinanciamiento a quienes realmente podían asumirlo, hacer las provisiones y castigos hoy día y no dejarlo para 2011 o 2012.
“Con estas medidas se nos redujo el negocio financiero, pero lo que en un minuto del tiempo nos llegó a significar impactos mensuales por concepto de riesgo en torno a los 12 mil millones de pesos de cargo de resultado mes, hoy día estamos estimando que para el último trimestre se debería reducir el cargo por riesgo a menos de la mitad. Ya hicimos la digestión de una cartera complicada, y nos quedamos con una base de clientes bien provisionada, lo que es una buena plataforma de crecimiento. Teníamos una base de clientes de 2 millones y ahora tenemos algo así como 1.850.000 clientes vigentes, con algún grado de actividad. Todo esto significó un tremendo dolor de estómago, porque vamos a hacer provisiones durante el año con cargo a resultados por 110 mil millones de pesos, pero vamos a dejar la cartera totalmente saneada y estamos en un pie en el cual ahora estamos incrementando la velocidad en forma importante”, asegura Roccatagliata.
En captación de clientes, lograron a través de un programa desarrollado en tiendas pasar de 10 mil clientes mensuales a sobre 20 mil. “Esto lo hicimos para simplificarle la vida al cliente y llevando a la practica el concepto de un retail financiero integrado, en nuestras cajas de la tienda se puede pedir un avance, nuestros vendedores ofrecen la tarjeta, se puede recargar celulares , pago de servicios y por supuesto comprar todos los productos de la tienda Eso nos ha significado no tener que depender de fuerza de venta externas, sino que sean nuestros propios vendedores que ofrezcan el servicio y que los clientes no tengan que desplazarse de un lado a otro”
La captura de valor
Con las cuentas saneadas, una estructura de costo más liviana y una mayor sinergia de las áreas, el esfuerzo estaba en el plan comercial. Lo primero que hizo Roccatagliata fue traer a Chile al gerente general de retail en Perú, Ronny Scheler, para que se hiciera cargo de toda la operación comercial.
Scheler aterrizó en marzo en las oficinas chilenas y junto con su primera línea formó una gerencia de marca, que se ha constituido como un pilar estratégico en el crecimiento de la compañía.
La misión que se trazó Scheler fue ver si la oferta de Ripley se situaba por debajo o por encima de su tipo de clientes. “Lo que él diagnosticó es que no había un claro foco de Ripley sobre la mujer, sino más bien disperso, por tanto puso tres o cuatro lineamientos muy claros, lo cual en conjunto con el área de sucursales que hizo un trabajo en paralelo, permitió incorporar algunas marcas, generar más profundidad, tener una mejor temporada, es decir, mejorar la propuesta de valor de Ripley, con la incorporación de productos de mayor calidad”.
El cambio les ha permitido que el valor de sus productos, en relación con el año pasado, haya crecido en torno a un 15%, tendencia que igual han seguido las ventas en los últimos tres meses en relación al año anterior. Es así como las ventas en agosto se empinaron en un 6%, en septiembre un 7% y en octubre 12%.
Explica Roccatagliata que este aumento no sólo se debe a las señales de reactivación de la economía, “también vemos que esto obedece a una situación en la cual hemos corregido y mejorado mucho los procesos, lo que apoyado con una coyuntura que ha ido mejorando, sin duda, nos debiera significar un positivo cierre de año y un mejor 2010, tanto en ventas como en márgenes”, sentencia.
Un trabajo especial es el que han hecho con la tarjeta. El plan que se trazaron Roccatagliata y su equipo es posicionarla como la tarjeta con mayores beneficios en Chile. Para ello se han ido incorporando varios temas como la potenciación del programa de fidelización con doble acumulación de Ripley puntos por compras que se hagan, dentro y fuera de la tienda, pero además para cautivar al publico en general Ripley le otorga puntos con cualquier medio de pago, puntos que se duplican al usar la tarjeta Este programa ha tenido gran aceptación ya que a diferencia del resto no obliga a canjear productos de un catálogo sino que los clientes tienen plena libertad en toda la tienda Han incorporado descuentos importantes en gasolina los fines de semana y un descuento especial de 7% en Unimarc los días sábados.
Además han facilitado la operatividad, ya que la tarjeta se puede pagar por internet. “Lo que estamos haciendo es que la tarjeta tenga múltiples beneficios, una tasa absolutamente competitiva y además que el cliente la valore como un medio de pago, que generemos habitualidad. Estamos pasando de ser una tarjeta de financiamiento a una tarjeta que queremos que nuestros clientes la distingan y reconozcan por sus beneficios”, comenta el ejecutivo.
El aterrizaje de Saieh
Este año Ripley no sólo enfrentó los cambios del negocio producto de la coyuntura, sino también un cambio importante a nivel de accionistas. Marcelo Calderón, uno de los fundadores, vendió un porcentaje de la propiedad -20%- al empresario Alvaro Saieh, que en el último año se ha convertido en la revelación del retail, producto de su incursión en el negocio de supermercados y centros comerciales.
Roccatagliata explica la operativa de la empresa no se ha visto afectada en lo absoluto con lo que ha pasado a nivel de accionistas. “Si bien es cierto que ha habido cambios en la propiedad, el equipo que lleva la gestión sigue siendo el mismo. Nosotros como equipo directivo no nos pronunciamos sobre los accionistas, lo que sí valoramos siempre la incorporación de nuevos accionistas con visión empresarial, que puedan aportar a la empresa”, comenta.
El ejecutivo agrega que esto se ve reflejado en que no hay ningún proyecto que esté en indefinición, producto de un cambio que probablemente pudiese venir. “Eso no ha ocurrido”. De hecho, el 12 de noviembre Ripley abrió una tienda en Los Andes en un proyecto comercial en el cual participan junto a Líder y La Polar. En diciembre abrirán una tienda en Chiclayo, Perú, país donde están puestas todas las fichas de crecimiento.
“Nuestro plan de inversiones era entrar a algunos centros comerciales nuevos lo cual hemos estado haciendo, asimismo ejercimos nuestra opción de compra en el grupo Plaza y nos hemos desvinculado de algunos activos que vemos que ya están maduros, como son algunos centros comerciales. Estamos abiertos a proyectos de inversión junto con los socios que tenemos tanto en Chile como en Perú”.
Con respecto a aperturas de tiendas, en Chile no lo ven tan necesario, “pensamos que tenemos un altísimo potencial para crecer con las actuales tiendas. Distinto es en Perú donde sí hay un proyecto de inversión importante, de hecho estaremos abriendo dos o tres tiendas al año en los próximos años”.
Un capítulo aparte es México. A este mercado la compañía ingresó a fines del año pasado cuando estableció una alianza con Palacio del Hierro del grupo Bal. Al venir la crisis y los problemas internos, la firma decidió no avanzar en ese proyecto. “Lo de México está congelado, nos estamos reuniendo cada dos o tres meses para ver si lo sacamos del congelador o lo seguimos manteniendo ahí. En México lo que había era un proyecto orientado básicamente a la clase media, que lamentablemente es el segmento más afectado en ese país, así que en buena hora lo pusimos en el congelador”.
Puro vértigo
Con toda la vorágine que ha significado la conducción de Ripley, Andrés Roccatagliata no se arrepiente de haber tomado el mando de un buque en aguas turbulentas.
“Estos 18 meses han sido super intensos, pero super intensos”, recalca con un tono de voz que se nota que no es falso, ni impostado, sino que le sale de bien adentro.
Si bien venía de un mundo como es la banca, donde el nivel de competencia es altísimo, señala que el nivel de profesionalismo que hay en la industria del retail es tremendo . “Aquí diariamente tienes que estar tomando decisiones en un ambiente totalmente competitivo. Ha sido un año de cambios, en que hemos reestructurado la empresa, un año en que hemos tenido que reconocer nuestras deficiencias y además sacar fortalezas en áreas donde los cambios han sido un poco más complicados de lo que a uno le habría parecido en una época normal. Porque cuando haces movimientos con ventas más o menos estables, con riesgos más o menos controlados, el cambio es menos complicado. Pero cuando se da la conjunción de que todas las variables empiezan a moverse, los procesos se hacen más intensos. Pero eso también en lo profesional, lo hace mucho más entretenido, lo ha hecho desafiante para todo el equipo”, asevera.
Roccatagliata enfatiza que en conjunto a su equipo están jugando a full para que Ripley retome el lugar, la posición de liderazgo que siempre tuvo. “Hoy nuestro equipo está conformado por profesionales de alto desempeño que ocupaban cargos de primera línea en exitosas empresas, así también hemos hecho crecer a los mejores ejecutivos internos. Hoy todos estamos comprometidos con la empresa, jugados con el proyecto y además con un optimismo no exacerbado, pero sí sano, viendo que las cosas que se han hecho están empezando a generar resultados”.
El entusiasmo que le conocimos cuando recién llegaba a la compañía, no ha mermado. Roccatagliata sigue recorriendo las sucursales, las conoce al detalle. Fue a China al proceso de compra, habló con todos los proveedores, ha recorrido todas las sucursales del banco. “Para lograr cambios reales, hay que estar dispuesto a salir a terreno, a conocer a los clientes. La suerte es que me gusta hacerlo, por lo tanto para mi esta dedicación no es un costo personal, es lo que he hecho toda mi vida, estar donde están los clientes. Estamos trabajando para hacer de Ripley el mejor retail financiero, estamos sentando las bases para que ello ocurra. Ser el mejor retail financiero no significa ser el más grande, es trabajar de una manera que el cliente valora lo que estamos ofreciendo y que la gente que trabaja con nosotros esté contenta. Cuando consigues eso y transformas la cultura, la tarea se hace más fácil, eso es lo que hemos estado haciendo”, sentencia.
Publication: Capital.cl
Date: Martes 10 de Noviembre, 2009
lunes, 9 de noviembre de 2009
Malls: El Negocio a Todo Evento del Retail
Un buen panorama exhiben los malls más relevantes del país. En términos de visitas y transacciones, y de la mano del crecimiento del consumo, proyectan mejores perspectivas tanto para la navidad, como para 2010.
Los resultados de las S.A. a septiembre, vinieron de la mano de buenas noticias para el negocio de los malls.
Parque Arauco acumuló una utilidad neta al noveno mes por $21.466 millones, sobre 200% respecto al año anterior, un nivel histórico. Sus ingresos operacionales crecieron 21%, lo cual, de acuerdo al análisis razonado de la empresa entregado a la SVS, se explica por el buen desempeño de los centros comerciales, y también la consolidación y ampliación de Paseo Arauco Estación, desde mayo de 2008. Y mientras las operaciones de Perú aumentaron su ingreso operacional en 11%, las de Chile lo hicieron en 25%.
La empresa resaltó una mayor contribución de Parque Arauco Kennedy, con una nueva superficie arrendable para oficinas en las Torres del Parque, lo que genera un aumento de 9% en los ingresos operacionales; Arauco Maipú, con ampliación y remodelación, cuyos ingresos operacionales crecieron 14%, donde se incluyen los ingresos de Arauco Express Pajaritos inaugurado a fines de 2008. También mayores ingresos de Plaza El Roble, de 8%; y la incorporación de los de Paseo Arauco Estación desde enero.
El plan de inversiones que está llevando la compañía en Chile este año, considera el mall Arauco San Antonio y la ampliación de Arauco Maipú y Paseo Arauco Estación.
Informó, además, que aproximadamente 88% de los ingresos de Parque Arauco son fijos y 12% depende del volumen de venta de algunos locatarios.
En el caso de Plaza S.A., que posee 11 centros comerciales en Chile
–5 de ellos en regiones–, durante los nueve primeros meses obtuvo utilidades por $36.225 millones, un incremento de 24% en relación a igual período de 2008. Un 60% de los ingresos, proviene de Santiago.
Los ingresos de explotación se situaron en $98.981,3 millones, los que representan un crecimiento de $24.362,9 millones, equivalente al 32,7%.
“Estamos muy conformes con los resultados”, señaló el gerente de Finanzas Corporativas de Plaza, Pablo Cortés, para quien esto da cuenta de “la consolidación y eficiencia alcanzada por nuestra compañía en un año complejo como éste”. Resaltó principalmente las inversiones realizadas durante 2008, que se fueron consolidando este 2009; la incorporación de los resultados de Plaza Vespucio S.A. a los de la sociedad matriz Plaza S.A. a partir de agosto de 2008, y también los buenos resultados de Mall Plaza Alameda y Mall Plaza Sur en San Bernardo, para satisfacer la creciente demanda de la zona sur de la Región Metropolitana. A ello se suma, el desarrollo de Plaza Calama, que se incorporó a la cadena en abril pasado.
Cortés destacó que “los resultados operacionales de la compañía se han incrementado por sobre 10% consecutivamente en los últimos diez años y, además, este año proyectamos más de 180 millones de visitas a nuestros centros comerciales”.
En cuanto al nivel de vacancia en los centros comerciales, indicó que se ha mantenido bajo y “no ha variado mucho en comparación a años anteriores, siendo nuestra ocupación del orden del 98%”. Además, que en los últimos meses se observa el interés de importantes operadores en ingresar a sus malls.
Por su parte, Cencosud cuenta en Chile con 8 centros comerciales: Alto Las Condes, Florida Center, y los Portal Rancagua, de la Reina, La Dehesa, El Belloto, Temuco y Valparaíso.
Los ingresos de la división Centros Comerciales se incrementó en 4,4% real con respecto al año anterior, alcanzando $47.715 millones al 30 de Septiembre del año 2009.
Publication: Estrategia
Provider: Estrategia
November 9, 2009
Los resultados de las S.A. a septiembre, vinieron de la mano de buenas noticias para el negocio de los malls.
Parque Arauco acumuló una utilidad neta al noveno mes por $21.466 millones, sobre 200% respecto al año anterior, un nivel histórico. Sus ingresos operacionales crecieron 21%, lo cual, de acuerdo al análisis razonado de la empresa entregado a la SVS, se explica por el buen desempeño de los centros comerciales, y también la consolidación y ampliación de Paseo Arauco Estación, desde mayo de 2008. Y mientras las operaciones de Perú aumentaron su ingreso operacional en 11%, las de Chile lo hicieron en 25%.
La empresa resaltó una mayor contribución de Parque Arauco Kennedy, con una nueva superficie arrendable para oficinas en las Torres del Parque, lo que genera un aumento de 9% en los ingresos operacionales; Arauco Maipú, con ampliación y remodelación, cuyos ingresos operacionales crecieron 14%, donde se incluyen los ingresos de Arauco Express Pajaritos inaugurado a fines de 2008. También mayores ingresos de Plaza El Roble, de 8%; y la incorporación de los de Paseo Arauco Estación desde enero.
El plan de inversiones que está llevando la compañía en Chile este año, considera el mall Arauco San Antonio y la ampliación de Arauco Maipú y Paseo Arauco Estación.
Informó, además, que aproximadamente 88% de los ingresos de Parque Arauco son fijos y 12% depende del volumen de venta de algunos locatarios.
En el caso de Plaza S.A., que posee 11 centros comerciales en Chile
–5 de ellos en regiones–, durante los nueve primeros meses obtuvo utilidades por $36.225 millones, un incremento de 24% en relación a igual período de 2008. Un 60% de los ingresos, proviene de Santiago.
Los ingresos de explotación se situaron en $98.981,3 millones, los que representan un crecimiento de $24.362,9 millones, equivalente al 32,7%.
“Estamos muy conformes con los resultados”, señaló el gerente de Finanzas Corporativas de Plaza, Pablo Cortés, para quien esto da cuenta de “la consolidación y eficiencia alcanzada por nuestra compañía en un año complejo como éste”. Resaltó principalmente las inversiones realizadas durante 2008, que se fueron consolidando este 2009; la incorporación de los resultados de Plaza Vespucio S.A. a los de la sociedad matriz Plaza S.A. a partir de agosto de 2008, y también los buenos resultados de Mall Plaza Alameda y Mall Plaza Sur en San Bernardo, para satisfacer la creciente demanda de la zona sur de la Región Metropolitana. A ello se suma, el desarrollo de Plaza Calama, que se incorporó a la cadena en abril pasado.
Cortés destacó que “los resultados operacionales de la compañía se han incrementado por sobre 10% consecutivamente en los últimos diez años y, además, este año proyectamos más de 180 millones de visitas a nuestros centros comerciales”.
En cuanto al nivel de vacancia en los centros comerciales, indicó que se ha mantenido bajo y “no ha variado mucho en comparación a años anteriores, siendo nuestra ocupación del orden del 98%”. Además, que en los últimos meses se observa el interés de importantes operadores en ingresar a sus malls.
Por su parte, Cencosud cuenta en Chile con 8 centros comerciales: Alto Las Condes, Florida Center, y los Portal Rancagua, de la Reina, La Dehesa, El Belloto, Temuco y Valparaíso.
Los ingresos de la división Centros Comerciales se incrementó en 4,4% real con respecto al año anterior, alcanzando $47.715 millones al 30 de Septiembre del año 2009.
Publication: Estrategia
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November 9, 2009
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